对“亚都现象”的思考 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

对“亚都现象”的思考
本报记者　王清宪
“亚都使我们在黑暗中找到了光明，是我们绝处逢生的希望。”
“你们是我们唯一的选择，诚心请求兼并。”……
今年5月北京亚都人工环境科技公司有意兼并其他企业的广告见报后，一个月内，500多封要求兼并的信相继寄来，情真意切，亚都公司始料不及。
一个4年前靠5万元起家的民营企业竟有如此的感召力！
“亚都现象”，引人深思。国营企业缺什么
500多个来信企业，除10个效益较好外，其余都是陷于困境而向亚都求救的。亚都公司对其中248封来信初步统计：
国营企业102家。其中固定资产在1000万元以上，职工上千的大中型国营企业有32家，科研院所8家。
一个科研所要求亚都兼并，该所一位研究室主任来到亚都，拿出自己设计的一个新产品，希望亚都开发生产。因为由他本所开发，他自己没有多少利益。亚都考察后发现，这项“成果”完全停留在理论上，根本不具备开发条件。
这正是事业单位科研院所与亚都的不同。亚都追求的是市场的评价，90％以上的成果必须在一二年内成为市场商品。但不少国家科研院所靠拨款生存，科研成果获了奖便束之高阁。亚都公司副总经理朱幼农说：“不少科研院所的研究人员，只懂设计，对成果如何变成商品根本不考虑。这有体制上的原因也有经费的原因。”
一家电子企业要求亚都兼并，亚都派人去考察，发现几乎所有的女工都在织毛衣。这家注册资金500万元，已经亏损1000多万元的企业，依旧天天发工资。
一家有600多人的国营电器厂来信说：“我厂技术力量较为雄厚，科室设备较为齐全，具有较强的产品开发研究能力，只因找不到适销对路产品，基本处于停产状态。”
这理由看上去多么矛盾。
过去国营企业基本是无风险经营。亚都却不同，产品占领不了市场，250人就得卷铺盖回家；亚都投资失败，所有的员工都得“出血”。没有谁来保它，为它输血。朱幼农说：风险、责任、激励机制，是亚都的优势，也是亚都成功的最重要原因。
“亚都现象”说明：搞好国营企业，转换经营机制是根本，此外，任何修修补补都不解决实质问题。乐于被兼并是一种进步
曾几何时，破产、被兼并还被当作“耻辱”。但亚都这次收到的全部是厂长、经理们的亲笔信或盖有公章的公函。他们直面亏损的现实，有的痛陈体制的弊端，有的严剖经营管理的失误，毫不保留地亮出自己的伤疤。
丹东某运输公司经理来信说：“我感到自己是一个改革大潮中的落伍者，没有能力改变我企业的命运，深感内疚。”
一家无线电材料厂厂长在信中说：“僵化的体制制约了生产的发展，若无新的动作，企业难以有本质上的突破。”
更让人感慨的是，某省一位曾获全国优秀青年厂长、省青年企业家称号的厂长来信，也要求亚都兼并自己的企业。他恳切地说：“开始改革时，我在××公司，也算干了一番事业。但这几年由于产品一般，加上大背景变化，我已无力再展鸿图，企业一直在维持局面。”
这些至少说明两个问题：一、企业经营的最终目的是利润，没有利润就不应继续存在，这个观念已经被越来越多的企业经营者所接受；二、厂长经理已经不单纯是产品经济下政府委任的“行政官员”，不再是替政府“守摊儿”的人，他们对企业开始有了一种经营责任，这种责任使他们首先考虑的是企业利益、生存，而不是自己的去留升迁。
也有不少来信是政府部门要求亚都兼并自己下属企业的。也许会有人认为，这是想借亚都卸下自己的包袱，对自己的“子女”怎能如此不负责任呢？对此，有必要进一步分析。对亏损企业，想法自救是一种措施；让更有活力的企业兼并，也是一条生路。前几年，哪个部门下属的企业被兼并，往往被看作“丢面子”的事情，为护面子，或者不正视企业资不抵债，无法再经营的事实；或者认定：自己的“孩子”死也得死在自己手里。我国产业结构调整的步子不快，重要原因之一就是企业破产和企业兼并推进得不够。
亚都兼并现象说明，改革确实在不断地深入。我们正在自觉地或不自觉地突破旧的观念、旧的体制。我们进步了。
亚都兼并能否成功，得“且听下回分解”。但一个敏感的问题已经提到我们面前——民营企业能否兼并国有企业？
到目前，企业兼并基本都是在公有制企业间进行的，而且大都是通过政府部门行政干预来完成。完全通过市场机制、民营兼并国营这种跨所有制形式的兼并，亚都是第一次。这个问题没有现成答案，有待进一步研究、探索。