“汪松现象”与上海一建——项目法施工见闻之二 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

“汪松现象”与上海一建
——项目法施工见闻之二
本报记者　朱剑红
上海市第一建筑工程公司是当地数一数二的国营大型建筑企业，我们在那里采访时，不断听人说起“汪松现象”。
汪松何许人也？什么是“汪松现象”？
（一）
汪松，全国优秀项目经理，负责过上海一建的几个重要工程。但有人说，他是个被外国人“通”出来的项目经理。
话，得从上海花园饭店说起。
这是日商投资兴建的五星级宾馆，汪松带领一建的作业队伍进场时，头衔是中国式的“工作组组长”，而不是项目经理。日方管理人员对此很不理解，总是问他：“组长是干什么的？能对什么问题负责？”
也难怪，我们施工企业那时候还没搞项目法施工，是按老的行政体制层层管理。对现场问题汪松不能拍板，得向上请示汇报。按国际惯例进行管理的日本人对此不能理解，两种管理方法在工地上磨擦不断。
开始，汪松对日本人的指挥不服气，也不服从，被盯急了，就“打游击”。一次，日方管理人员发现工人未经批准就浇混凝土，一问，说是汪松让干的。可日本人怎么也找不到汪松，最后发现他躲在工地医务室，用对讲机在遥控现场。
花园饭店的建设前期磕磕碰碰，到后期顺顺当当，聪明的汪松从不服气到有所感触有所思考，最后是留心地学习和探索。这个项目结束时，日本人满意之极，项目纯利润达600万元。但汪松说：“最大的收获，是学到了一套新的管理模式——项目管理。”
到汪松担任下一个项目——上海飞利浦半导体公司工程的项目经理时，“角色感”就强多了。他总结以往的经验教训，充分发挥项目经理的作用，大胆创新，推行现场管理标准化，又打了一个漂亮仗。外方监理师认为，以飞利浦现场的管理水平，就是到西欧市场承包工程也没问题。他还为上海一建广播美名，向外商投资者积极推荐。
汪松名声远扬，不少单位主动上门，请他去担任项目经理，上海一建也因此而连中三标……这种市场效应，被一建称为“汪松现象”。
上海一建总经理姚建平感慨地说：“如果一公司拥有几十个汪松，那么市场风险再大又何足惧！”
（二）
“汪松现象”给上海一建的启发是：项目连着市场、连着用户，企业要面向市场，首先要从项目抓起。
上海一建50年代初成立，承担过上海石化总厂等许多大工业企业的扩建、改建和兴建，高峰时是万人企业。过去上级不但给企业分配任务，还考虑企业规模与任务大小，远近相配套，现在企业得自己上市场去找项目，争项目。
从1987年起，一建在越来越多的项目上推行项目法施工，也越来越多地尝到改革的甜头。上海虹桥开发区，各路建筑大军在此争相表现，以期赢得业主。一建刚进去承担协泰中心工程时，没人了解他们。大厦基础部分刚完，业主就发现一建与众不同，到后来，结构部分平均每5．2天完成一层，创上海市工程建设工期、质量、现场管理的一流水平，创上海高层结构施工的最快速度，一建在开发区声名大振。
几年来，花园、飞利浦、协泰、南浦大桥、商城等项目像一建的活广告，招来一个个大工程。近几年上海一建的25个新工程里，有16个是靠这种环环相扣的经营链带来的。目前，这几条经营链还在延伸着。
（三）
项目的变化，要求企业管理方式适应市场，改变管理与现场脱节、经营与生产脱节。以一个简单例子来说：在施工中，修改设计是常有的。过去规定工地无权接受修改图纸，得由公司计划科接受，然后作为预算排入计划，再将计划下达工地。这是一个曲线流程，现场的人作不了现场的主，造成“脸难看，事难办”的局面。
既然项目成了企业的效益源头，企业的管理经营也必须从以行政机构为中心，转向以项目为中心。基于这样的认识，一建几年来在企业内进行了多方面改革：
——改变旧的行政式的管理思想和管理方式，把项目管理体制从个别试点上升为企业经营的主导体制，从而带动企业各方面体制的调整，将管理重心下沉，做到管理职权到项目、管理责任下项目、核算单位在项目、实绩考核看项目，项目班子成为责权利具备、可代表企业直接对建设单位负责的履约主体和管理实体；
——改革公司机关体制，使其具备反应灵敏、能综合协调的管理机制。主要内容是，撤科室，建职能部门。公司行政领导由原来的科室分管改为系统主管，可根据工作需要，动态组织各部门的有关管理职能，相对独立地完成系统功能，从而形成了弹性高效的系统矩阵机制；
——以管理层与作业层分别建立核算体系为入手点，实行两层分开的管理机制。将过去集工程管理与队伍管理于一身的工程处，分解为工程经理部和作业工程处，引进类似于外包工式的合同定额结算支付办法，从而在项目管理与作业管理之间形成以经济合同为契约的双方模拟市场。
所有这些改革的中心是减少环节，加快速度，目的是拉直管理线条，把企业各项职能落实到项目上。目前，上海一建的项目法施工改革走在全国施工企业的前列，正在形成“企业围着项目转、项目围着市场转”的新经营局面。