“半球”的“大”与“小”——记广东半球实业集团公司 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

“半球”的“大”与“小”
——记广东半球实业集团公司
本报记者　王彦田
20年前，广东湛江的一家街道小厂，抛下锄头、铁笼子类的老产品，开始涉足中国家电制造业。20载风雨兼程，这小厂已成长为国内赫赫有名的家电集团——广东半球实业集团公司。半球集团年销售额超过4.3亿元，出口金额1500万美元，已进入全国500家最大工业企业和国家机电产品出口基地行列。
难能可贵的是，从“小草”变成“大树”，“半球”没有要国家的巨额投入，而是面向市场，完全靠自己的力量。
小商品与大市场
选择什么样的产品战略，是企业发展的关键。“半球”在起步之初，提出了“小商品大市场”的指导思想。
“半球”分析，市场竞争激烈主要表现在一些附加值高的“大件”产品上，而技术要求和附加值不很高的小商品，竞争则相对缓和。但这些小商品大都是人民生活必需品，商品小，市场却不小。“半球”在起步阶段，决定把生产适销对路的小商品，作为企业集团发展的主攻方向。
“半球”先生产日光灯支架，后开发出电饭锅，两个起家产品很快在市场畅销，其中，支架产品在同日本、台湾厂商竞争中，出口量由50万条上升到150万条。
初战告捷，“半球”对自己的产品战略增强了信心。从“六五”到“七五”，“半球”不断拓展小家电系列产品，同时，提出了“以多取胜”。
“半球”的产品可算是一个“大家族”，有制冷、电热、燃气、降温、照明、清洁美容、电工等7个系列160多个品种规格，在国内家电企业中别具一格。
“多”体现了为消费者着想。如“半球”电热器具，就有煮饭系列、烧水系列、炒菜系列、烧烤系列、取暖系列、消毒系列，每个系列都有不同品种和几个规格。
“多”是“此处不亮彼处亮”哲学在市场竞争中的运用。支架产品销量下降，增产电饭锅；电饭锅受阻，增产电炒锅。除非市场没有需求了，否则总有产品是畅销的。半球集团总经理李秀森说：“产品单一是企业的大忌，即使是名牌产品也不是‘永’字号的，不少企业垮就垮在这上面！”
大集团与小企业
企业的产品战略，必须有与之相适应的企业组织结构做保证。好比踢足球，你要执行“以攻为主”战略，队员站位就是前锋多；要执行“以防为主”战略，就要后卫多。队形与战略不协调，很难赢。“半球”做到了这个协调。
与“小商品，以多取胜”相适应，半球集团虽大，它下属的企业却不大。它下属30多个企业，每个企业多则几百人，少则几十人，每个企业生产一个或几个产品。
半球集团现在的组织结构，是根据市场变化而不断演变成的，他们称为“企业裂变”。第一次裂变是组建集团后，把分厂改为7个产业公司，把事业制职能部门改为4个经营性子公司，母体公司也裂变出了11个子公司。
半球集团内的管理也是统分结合的。“统”：集团内实行计划、经营、核算、盈亏、纳税“五统一”。李秀森说，统是为了形成利益共同体，避免“大难来时各自飞”，形成强大的整体实力。“分”：集团对子公司下放六项权力，即生产调度指挥权，劳动招工权、人才选用权、辅助材料采购权、超计划产品收益支配权、自有资金使用权。分是为了发挥多方面积极性。
“半球”集“大集团与小企业”于一身，既具有“船大能冲浪”的优势，又有“船小好调头”的好处。“半球”摆脱了单一企业的缺陷，“七五”期间，销售额达到18.6亿元，比“六五”期间增长了5倍。
灵活的组织结构，使“半球”的每一个企业专业化程度很高。工人熟练掌握了自己的工作。一个电饭锅，100多个零部件安装，其中工资成本只有3元多钱，这在劳动工资较高的广东是个奇迹。
扩张优势、应变能力、专业化生产，最终形成了半球集团自我积累、自我发展的能力。在国家没有投入的情况下，半球集团核心企业的固定资产已达到1.12亿元，比“六五”末翻了一番，比集团组建之初增加了80倍。