东北机械三厂是怎样组织有节奏生产的 [复制链接]

第2版()
专栏：

东北机械三厂是怎样组织有节奏生产的
东北机械三厂厂长　沙平
编者按：按指示图表组织有节奏生产是苏联先进的管理生产的方法。东北机械三厂厂长沙平同志根据该厂推行这一管理方法的经验，作了一个比较系统的介绍。这对于目前各厂矿正在讨论生产计划，建立与健全计划管理以克服生产管理上混乱状态是有参考价值的。
机床生产的特点
在制造机床的工厂里，生产上有这样几个特点：
一、生产复杂。组成一台机床的零件多到几千种，加工程序达数万道，要使每道工序的生产衔接得好，配合得协调合理，是企业生产组织上复杂而细致的工作。同时机床生产所需用的工具卡具种类极其繁多，精密度要求又极高，所用的原材料的种类也很复杂，有时本厂不能加工生产，需要其他企业生产部门供应，这又是一件极其复杂的组织工作。因此，如果没有高度的科学的管理方法，停工待料、待工具、待部件的事情就会经常发生。
二、设备不平衡，生产不平衡。我们的企业是从敌伪手中接收过来的，这些工厂带着一种殖民地、半殖民地的生产特性：设备残缺不全，精密机床少，大型设备缺乏；修配能力大，生产能力小。如东北机械三厂，在伪满时代是一个修配厂，只能给其他企业加工一些零件。我们接收以后，把它改为生产机床的工厂，在四年恢复生产的过程中，曾陆续增添了不少苏联的和人民民主国家的比较新的精密机床设备，但因为工厂未经过设计改造，增添的设备也十分缺乏计划性，加之生产任务不够固定，所以便形成某些设备奇缺，某些设备过剩，引起生产上的不平衡。这是组织生产时很不利的条件，经常因此造成停工待料、设备停歇、突击生产的混乱局面。
三、产品要求质量高，设备旧，技术水平低。机床的质量不好，它所制造的产品的质量就不合格，将给社会造成不可估计的损失。我们现在要求机床的质量要达到苏联的标准。但是残留的设备却绝大部分是精密度很差的，特别是缺少量具仪器；工程技术人员的技术水平不高，又缺乏现场技术经验；百分之六十二的技术工人是解放后新培养的，技术水平也很低，跟不上客观的发展要求。因而如何保证产品质量便是一个很重要的问题。
四、经过民主改革后，工人劳动情绪高涨，经常出现新的创造，生产效率数倍、十数倍地提高，经常突破均衡生产的水平。但是我们的生产管理水平却不能相应地提高，于是便出现了“窍门千百个，切（削）速（度）千百米，全体得了奖，任务没完成”的现象。很多宝贵的先进经验也只是昙花一现，没有很好地推广与巩固。
一九五一年第四季度以前，由于我们没有科学方法，而是以“大概”“差不多”的观念来管理生产，因此，面对着这样一个复杂的工厂，领导上工作十分被动，为了完成任务，不择方法，盲目加班加点，突击生产。结果打乱了劳动组织和生产秩序，停工待料、设备停歇、前松后紧、拖延试造、忽视质量、损坏机床、不顾保安、影响职工健康、经常完不成任务、财务上月月亏损。
后来，我们学习与推广了“按指示图表组织有节奏生产”的管理方法，一九五二年的生产面貌为之一新。产量较一九五一年提高了二点三九倍；生产总值较一九五一年增长了百分之九十；产品质量显著提高，一月份消灭了三级品，十一月份消灭了二级品；劳动生产率提高了百分之八十九；成本降低了百分之五点七五，扭转了以往收支不平衡的状况。
组织有节奏生产从哪里下手
设备不平衡，生产异常复杂，加上工作缺乏计划性和组织性，便造成了生产上时而间断时而突击的混乱现象：装配车间月初因为没有零件空闲着，月末零件赶出来了，就加班加点、添工人、拚命突击。加工车间为了给装配车间赶零件，便粗制滥造，弄得部件质量低劣，计划完全被打乱，生产效率降低，相对地削弱了力量，结果使得加工车间成了最薄弱的环节。根据这样的情况，我们便决定了第一步以生产科为中心，以改进机械加工车间的生产为主，以此来带动其他车间。
具体的做法是：以生产科为中心，建立指示图表、掌握生产情况，把复杂的生产过程、原材料供应和设备、劳动力等组织起来。经过清查仓库，弄清楚生产情况，建立了原材料搜集、零件搜集、部件装配等明细表。这三个明细表是组织节奏生产的基本资料。根据这些资料和任务的要求，编制出装配计划表，然后按反顺序方向，从包装入库的机器数目和时间向前推算：什么时候装备多少，什么时候需要多少部件，什么时候需要什么原材料。根据计划任务的要求，建立四种进度表——原材料搜集进度表、零件搜集进度表、部分装配进度表、流动储备量情况表（施工科还有工具搜集进度表，供销科还有原材料搜集进度表）。有了这些指示图表，对全厂的生产情况就一目了然了。从计划与实际情况的对比中，领导干部可以看出问题在哪里，是谁的责任。可以根据这个发现深入地检查工作，及时地解决这些影响生产计划完成的关键问题。这样，领导干部就有了预见性，克服了盲目性，工作由被动转为主动，生产前的准备工作可以比过去有计划地进行，生产计划的完成也就有了保证，由于管理上的原因引起的停工损失也就大为减少。我厂一九五二年因停工所受的损失就较一九五一年减少了五分之四以上。
在整顿和加强加工车间方面，我们做了这几件工作：
第一、健全组织。以计划工作为中心，设专人作车间作业计划，着重加强车间原始记录工作和统计工作，使作业计划逐渐做到切合实际，指导生产。同时建立材料库和工具室，加强生产前的准备工作，加强与其他车间和科股间的联系并督促、检查他们是否很好地实现了在均衡完成任务中应负的责任。此外设主管技术员（最好是技师）统一掌管技术工作，负责领导工长解决车间技术问题，贯彻技术管理制度；补充人员，划清工作的职责范围。
第二、建立车间指示图表，以掌握生产情况。先总结车间过去的生产情况，找出生产的规律性，然后根据生产规律性编制作业计划，建立零件工序进度表（执令管理用）、部分零件进度表（车间主任用）、标准计划表、机床负荷表（计划员用）、小组进度表（小组工人用）。这些图表的主要作用是使管理干部便于确实掌握车间具体生产情况。车间计划员根据这些情况，把机床、工作物与工人的情况弄清楚，把生产中零件不平衡情况也弄明白之后，即根据装配车间需要零件的先后缓急，编制进度计划，发给工人按日按旬进行生产。经过一两个月，待生产达到相当平衡状态，即进行定员，作标准计划表，把一切影响生产的因素（如废品、工序周转及周转量等）都考虑进去，然后按大、中、小不同类型零件采取不同方式投料——大件采取流水方式投料，中件采取成批方式投料，小件采取轮番方式投料，以充分发挥生产效率和合理运用流动资金。
第三、通过编制作业计划，组织劳动分工专业化，以提高劳动生产率。在做作业计划时，以车间生产实况，按原地不动的原则固定机床、固定操作者、固定工作物。工人们的操作专门化以后，节省了工具样板，技术也易于熟练，因之窍门出现很多，劳动生产率提高约百分之三十左右。在这个基础上再进行组织上的改革，将车间的同类型的专业生产小组组织起来，成立同类型的专业化工段、车间。经过这一改革，由于粗工和精工分开，工人操作更专门，技工使用得也更为合理。由于按零件专业，一个工段完成零件全部过程，因此零件的质量责任制较过去明确，工长更便于领导与负责；同时生产工序衔接密切，大大缩短了往返运输的时间；生产过程中的储备量减少了，因而也节约了流动资金；粗工集中在准备车间，不太精密的机床担负粗工任务，精密的机床作精工任务，设备运用得更合理，精密机床的保护也较过去好，车间环境卫生也改善了。
第四、解决生产中成品、半制品、在制品等的周转量问题，以达到有节奏生产的目的。生产中的周转量，包括工序占用量、流动储备量及保险储备量。工序占用量是生产过程中各工序间转移所需要的，如同生产需要流动资金一样，量的多少视工序长短和生产循环期长短而确定。流动储备量是使半成品库、铸锻件库和原材料库，以及装配车间、加工车间、铸锻车间生产周期更相衔接所必需的。数量多少，根据我厂的经验，半成品库和铸锻件库以一个月的生产任务数量为宜，原材料多少可按国家规定的周期办理。保险储备量是为了弥补生产中发生事故而预先准备好的。生产中周转量的确定，一定要合理，并规定最低与最高的限额，过多要积压流动资金，过少要影响生产。机械厂是有意识地通过作业计划，采用推广先进经验，提高生产效率的办法而逐步缩小了生产周转量的。周转量问题解决之后，就可以步入有节奏的生产了。加工车间解决了这些问题之后，减少了生产混乱现象，再抓紧推行计件工资制度和推广先进生产经验，生产面貌便立刻改观了。
加工车间经整顿与加强之后，变成了全厂较强的环节，这时，装配车间和铸锻车间又变成薄弱的环节了。于是我们就在装配车间和铸锻车间建立指示图表管理生产，通过作业计划组织劳动分工，推广了杨守训的翻砂经验和刘立富的锻造经验。现在装配能力又上升到超过了加工能力；铸锻车间的力量也显著地提高了。组织有节奏生产之后，必须经常不断地根据图表中所指示的问题，采取一系列的技术组织措施（包括推广先进经验），克服薄弱环节，推动生产前进。这是组织有节奏生产的关键问题。尤其是有目的、有计划、有步骤地在薄弱环节上推广先进经验，更对推动节奏生产前进有决定性的作用。此外，还必须加强技术管理，建立与严格技术检验制度，根据工人的先进操作方法，制订与贯彻技术操作规程，统一与加强工具管理制度，搞好生产前的技术准备工作，从技术管理的各个方面改进工作，以克服影响生产的各个因素，使有节奏生产进一步加强与巩固。
在组织节奏生产的同时，必须组织红旗竞赛运动。通过红旗竞赛，把群众组织起来，把实现作业计划变为群众自觉的行动。我们在每月末将下月的进度计划和对质量的要求发给群众讨论，然后按日按旬检查执行情况，完成者插上红旗，予以表扬；未完成者，予以督促，以此保证按日按旬均衡地完成国家计划。这种竞赛加强了工人们完成国家计划的法律观念和互助精神，加强了工人们对机床、工具的爱护与保管，同时也加强了行政上对生产前的准备工作和具体解决问题的责任心。