ＴＱＭ让我们重新认识你——记李天和教授和北京国际ＴＱＭ中心 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　ＴＱＭ让我们重新认识你
——记李天和教授和北京国际ＴＱＭ中心
本报记者莫新元
一位年逾七旬的美籍华人，一心想在有生之年把自己的学识、经验介绍给他所热爱的祖国。他数度往返，一分钱报酬也不要，孜孜不倦地向中国的同行传授全面质量管理（ＴｏｔａｌＱｕａｌｉｔｙＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）的先进经验和技术。他的努力已经引起了初步的反响。当我们对推行了十多年的全面质量管理做一番回顾时，他给了我们一个全新的视角和坐标。
他就是美国质量管理中心（ＣＱＭ）主席李天和教授。
　　　　过程比目标更重要
今年４月，北京市８个大中型企业的厂长副厂长接到北京市质量管理协会的文函，邀请他们参加新成立的北京国际ＴＱＭ中心组织的企业第一管理者的培训。
全面质量管理搞了十几年了，怎么又要重新培训？虽说是美国教授讲课，保不齐仍是老生常谈？人们心里在嘀咕，现在不评优、不创奖了，莫不是北京质协又在打什么新算盘？
谁知一进入角色，这帮质量管理的“老手”个个都挺“投入”。缺课的一个没有，带来的副业被抛在一边，休息时间还反复切磋、练习，真是乐此不疲。
什么原因？北京开关厂的黑增祥说，一是人家的观念新，二是我们的观念需要更新。
有什么新观念？首先，我们质量管理的重点是目标，而人家强调的却是过程。举个例子，一个厂要提高产品质量，厂长怎么提出问题就很有学问。第一种提法：提高合格率５％；第二种提法：降低废品率５％。这两种提法的区别在于：前者注重的是结果，而后者则是指出一条具体的路径。按李教授“按过程进行管理”的观点，改进过程，才能排除引起问题的根源。
其次，注重过程，必然讲究方法。李教授在开课前，曾到过北京不少大厂调查，他很纳闷，搞质量管理的为什么没有方法？或有方法却不用？他的授课方式很新颖，６天时间分为两段，中间隔若干天让学员们回去实践。授课多采用启发式和讨论式，大家一起演练方法。ＫＪ法是新七种工具之一，我国早已引进了，但学员中许多人在这里才第一次运用。ＫＪ法简单地说，就是一个问题提出后，让每一个人同等、充分地发表意见，然后共同将这些意见分类、归纳、分析，最后得出结论。京棉二厂副厂长简军说，学了ＫＪ法，回去就用了。我们以前决策凭经验，ＫＪ法才是真正走群众路线呢。
　　　　不懂ＴＱＭ，当不了一把手
“你每天晚上临睡前，会把手头没干完的工作收拾好吗？你每天早上起来，知道今天将要干些什么吗？从某种意义上说，我们每个人都是管理者。”李教授用这句话开始了我们的交谈。
过去，科学技术更多的是应用到产品上，而今天，科学技术更多的则是应用到管理上，这就是时代的发展和变化。李教授介绍说，在日本和美国，全面质量管理作为一种科学的管理方法，已经受到人们的高度重视。日本更多的是用于制造业，在这方面他们获得了成功。而美国除了用于制造业，还正在向政府机构、医院、社区等方面扩展。人们正在逐渐接受这一观点：未经ＴＱＭ培训的人，没有资格担任管理企业或机构的一把手。
全面质量管理自诞生以来，内容在不断变化和完善，李教授归纳为四个要点：市场进入、不断改进、全员参与、网络学习。检验质量的最终标准是市场；现在是买方市场，企业必须主动改进自己，那种不出例外就不改的做法行不通了；全员参与，首先是一把手的参与，每个职工都有双重职责，做好本职工作和不断改进工作；ＴＱＭ不是从书本上能学到的理论，它是一种不断发展的社会的有组织的试验，实行社会网络化学习效率最高。
　　　　怎么做？服从市场的导引
谈及中国的全面质量管理，李教授中肯地说，中国在这方面起步并不晚，与日本、美国的差距不是很大，但是仍存在一些问题。一是企业缺乏内在的积极主动性。二是第一管理者职责不明确，说了不算，要受政府部门的干预，所以“全面”起来很困难。三是对领导层培训不够，只提出做什么，不谈及如何去做，所以“管理”到不了位。
在国家外国专家局和李教授的共同倡导下，在北京市有关部门的积极支持下，北京国际ＴＱＭ中心成立了。我们的全面质量管理工作，虽然取得了一些成绩，但是仍留有计划经济的印记，如主要靠行政命令的办法，形式主义做表面文章等。观念需要更新，办法需要调整，参加培训的学员一致这样认为。北京重型电机厂的王世彪说，实际上，我们已经开始在变了，由被动式变为主动式。由于市场的压力，我们加强了质量培训。我们搞了质量蓝皮书和黄皮书，前者反映厂里的质量问题，后者则是反映用户的意见。
质量问题既是方法问题，又是习惯问题；既反映了观念形态，又表现为文化素质。我问李教授：“在美国培训一个大企业的全体雇员，并使他们全员投入，需要多长时间？”
“三五年，六七年，甚至更长。”他答道。
他用一个古老的寓言回答了我的诧异：“一个人去种树。旁人说这棵树要２５年才开花，何必着急。他回答说，正因为要２５年，所以今天必须开始。”