沈阳冶炼厂在发动职工讨论计划中组织大批科、室人员下车间为今后实行计划管理创造了条件 [复制链接]

第2版()
专栏：

沈阳冶炼厂在发动职工讨论计划中组织大批科、室人员下车间为今后实行计划管理创造了条件
沈阳冶炼厂在发动职工群众讨论计划中，有计划地组织了科、室人员七十余名深入车间，帮助职工制定生产计划，并且初步改进了各科、室的业务工作，为今后实行计划管理创造了条件。
各科、室在组织人员下车间之前，就进行了一些调查研究，因此，能明确提出下车间后要解决什么问题，并作了周密的行动计划。如劳动工资科，经检查了自己的工作和向车间职工了解情况后，发现了锌电解车间和熔炼部焙烧炉车间，在计件工资和奖励方法上都存在着不合理的现象，对工人的生产情绪影响很大，便决定以改进这些车间的计件工资和奖励方法，为主要任务。财务科以改善流动资金管理方法、加强车间成本核算为主；材料科以建立、健全消耗材料储备定额为主。
各科、室人员下车间后，是在车间党、政、工、团负责干部组成的核心小组统一领导下进行工作的
（有些车间，还请科、室负责人参加）。科、室人员按业务性质不同，分别成立了专业小组，如计划审核组、技术改进组、劳动工资组等。核心小组经常深入了解专业小组的工作情况，和提出对他们的意见和要求。熔炼车间核心小组，还能细致地给每个专业小组的成员，指出具体的工作对象和方法。
在这样有计划、有组织地发动和领导下，各科、室人员深入车间后，情绪饱满，在讨论计划中起了很大作用。
当职工展开找窍门、挖潜力的时候，下车间的技术人员，便和车间技术人员一起引导职工集中在生产上的关键问题上动脑筋，并把职工提出的窍门加以分析、综合、提高，这就使制定先进的生产计划有了根据。反射部在职工讨论计划的时候，只有一个小的反射炉，大的炉还正在设计中，过一个月后才能建成，但是当时反射部的干部，就把“为大炉七十二小时生产一炉铜而奋斗”，作为工人奋斗的目标，工人因没见到大炉，不知怎样找窍门。生产技术科人员到反射部后，发现这情况，经和车间干部磋商后，便将口号改为：“缩短小炉的生产时间，节约电油！”以便引导工人解决当前生产上的关键问题。讨论后，因改进了操作方法，一吨铜由原用电油三五○公斤，减至用二七○公斤，比原定额降低了十公斤，也节约了生产时间。现在，大炉已经建成了，工人把在小炉上用的新操作法，运用到大炉生产上，大炉也就很顺利地达到了七十二小时生产一炉铜的目的。在发动群众讨论国家计划中，职工共提出窍门一千三百余件，有些窍门，经过技术人员综合，提高，成为科学的操作方法。在熔炼部的技术人员，综合出了均匀加料，检查炉况等二十多种合理的操作方法，减少了渣含铜，使渣含铜由占水铜的百分之零点九，降至百分之零点八五，超过了国家要求的指标。铅电解部技术员，综合出了快速铸型法，阳极板的产量由每天产七百片提高到产一千片，提高了熔铅锅设备的利用率。
同时，通过深入车间，初步发现和解决了某些车间在原始纪录、劳动组织、工资和奖励制度等方面存在的问题。财务科成本会计员王连茹，到锌电解车间后，帮助车间健全了原始纪录。如该车间用的石灰石（定额材料），过去工人认为很贱，用时不过秤，记录员也仅凭估计把消耗量记在原始纪录表上。王连茹便用算细账的方法，教育了他们。锌电解车间因工资和奖励制度不合理，引起工人普遍不满，有的工人嫌工资低，要到旁的车间去。这个车间劳动组织混乱，分工不明，没有真正贯彻计件工资制。奖励是按全车间能否完成任务发奖的，每当有一工段发生事故，或完不成定额，全车间职工便都不能得奖。这些问题如得不到解决，工人讨论计划、修改定额也就没劲了。于是，劳动工资科人员，便帮助他们整理劳动组织，进行定员，帮助他们实行了合理的计件工资制和分段奖励法。
科室人员深入车间后，也便于听取职工对科、室工作的意见，改进了科、室工作。生产技术科过去任务繁多，除了负责生产管理、技术管理、作业计划工作外，还要处理职工的合理化建议，做好设计、施工工作。科里人员整天东抓西拉，不知哪是中心。目前，已把生产技术科分为生产、技术两科，技术科负责技术管理，生产科负责生产管理。材料科通过讨论计划，建立了二百多种材料储备定额。财务科成立了管理流动资金的专门机构，制定了管理流动资金的方法。技术检查科的化验分析工作，也出现了新气象。化验室为加速水铜（真吹车间的原料）品位的分析，研究出了“炉前分析”的方法，把分析工作搬到车间进行，保证了金属实收率。各科、室相互之间，过去联系很少，因业务范围不很明确，有些事往往互相推诿。此次，各科、室人员在车间见了面，又交换了意见，对各科、室的业务范围较前明确了，又加强了联系。现在，已有不少科、室签订了联系合同。