配套改革显威力——辽河油田走出困境的启示 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　配套改革显威力
——辽河油田走出困境的启示
本报记者段心强
编者按：辽河油田走出困境并没有什么“秘密武器”，他们的改革措施也并不很新鲜。然而，由于他们抓了配套改革，一项项看似平常的改革措施发挥了综合的威力，效果就大不一样了。
改革实践中，往往需要一项一项逐个突破旧的体制，但是经济体制改革是一个系统工程。我们不能仅仅满足于某些单项的突破，更要在综合配套改革上下功夫。这就是辽河油田走出困境给我们的重要启示。
一个惊人的数字——
１９９３年，涨价因素不算，辽河油田资金缺口接近１０亿元！
辽河油田１２万石油大军曾在缺口边沿困惑，可他们很快通过改革搭起一座“彩桥”，护送企业跨过“死谷”，而且有新突破：日产原油超过４万吨，上半年新探明石油地质储量５０００万吨，天然气地质储量１０亿立方米。亏损的历史画上一个圆圆的句号。
瞧，在那两万一千九百平方公里的大地上，我国第三大油田已经生成。黄色的抽油机星罗棋布，银色的储油罐分组林立，黑色的加热器雄伟挺拔，铁塔似的钻井机正在飞转。要知道，这里原是被遗弃的荒野……
单一承包“细胞”与配套改革
去年底，辽河石油勘探局局长王显骢、党委书记王福成，分别从江汉和胜利两个油田走到一起，想法不谋而合：不能在前人功劳的“席梦思”上睡觉，要把上边承认的“亏损”帽子摘下来，不当挂满历史勋章的“乞丐”。
可横在他们面前的是一条条深沟。按正常生产算，投入缺少６．７亿元，成本还差３亿多元；国家给的自主权——自销原油３％，多卖不了几个钱……面对这些困难，王显骢和王福成有独特的见解：要用改革的办法解决发展中的问题。
他们分头下基层寻找出路。在油田浸泡了３５年的王显骢，往大脑里装了许多事实：钻井一公司泥浆公司１９９２年搞承包，奖惩兑现，成本比１９９１年减少１４０８万元；油田好多车辆在库里睡觉，很多单位却到社会上雇车，就这一项一年要花３０００多万元。王局长问一个采油厂党委书记原因何在，回答很干脆：“没有和职工利益挂钩。”一些调动人们积极性的政策还没有落实到人。一些企业负责人向上要权，可要来后又握在手里不往下传，使政策仍在路上，发挥不了应发挥的作用。他和党政领导干部商定，制定２７条办法，层层承包，在石油职工身上注入商品意识的基因，让权、责、利下放到二级单位，落实到每一个人。
职工的积极性释放了出来。按编制，锦州采油厂还缺１０００人，承包后他们主动提出不要了。建沙日乃装油站过去需要一个半月，油田建设工程一公司承包后，１２天建成了。曙光采油厂今年缺资金１．１亿元，承包使职工千方百计节约挖潜，不但能够正常生产，上半年还超产原油４万吨。欢喜岭采油厂实行驾驶员承包制后，很少到外边雇车，上半年运输费比过去同期少花５００多万元。沈阳采油厂对科技人员实行重奖，规定设计一口日产百吨的油井奖励万元，日产５０吨的５０００元，大家都有了积极性，上半年搞出２口超百吨、４口超５０吨的油井。物理勘探是油田最艰苦的工种，工人常年天当被，地当床，转战沙漠荒山之中。承包后，职工争上一线。
油田工作是“系统工程”，它们之间有着紧密的内在联系。单项改革往往顾此失彼，得不偿失。辽河油田的领导干部继续调查研究，局党委书记王福成在基层听到：局里现在是把权力的“保险柜”交出来了，可“钥匙”没交。
他跑了好多单位，发现一系列问题：人家要交流人才，局里不给办手续；人家急需幼儿园，局里却叫盖宿舍……回来后，王书记找王局长商议，发动大家立即干两件事：清理过去的文件，撤销１６４个与２７条改革措施相抵触的规章制度；针对改革中出现的矛盾，新制订３８条规定与原来的２７条配套。
兴隆台采油厂十九队管理的于５０井，因为结蜡多，加药生产，日产原油１９吨上下。今年搞承包，厂里只给包材料费４万元。他们一算帐，这口井正常加药，一年就要２万元，全队成本要超。为得到节约奖，至少不受罚，停止对这口井用药。于５０井原油产量眼看着下降，不久日产只剩五六吨，完不成任务，遭到罚款。王书记、王局长摸清问题的症结，给他们算大帐和小帐：一年加药花２万块钱，可不加药一天少产１４吨油，一年就少拿６０４万元。两笔帐使他们看到自己的短见。接着，局里调整了政策，规定超产与节约同样都是一九分成：局里留一，下边要九。下边这个九，５０％发展生产，２０％用于集体福利，３０％发奖金。节约与生产的政策一配套，于５０井很快又恢复到日产１９吨的水平。
“伯乐相马”与“建场赛马”
辽河油田的领导一直为这个难题挠心：全油田几十万人，可选干部总是在那个小圈子里挑来挑去，结果只能是矬子里边选将军。他们决定在用干部上改“伯乐相马”为“建场赛马”。
采油是油田的“龙头”，招考干部就从这里开始。首先召开新闻发布会，动用电视、广播、报纸，做到家喻户晓：招考什么干部？应有什么条件？报考程序是什么？接着自由报名，核实条件，公开答辩，民主评议，领导批准，许多人才脱颖而出。招考冷１１５项目组经理的消息发布后，谁能录用很快成为各家饭桌上的头条新闻。１０个报考者中，王华是局党委宣传部干事，通过公开答辩，王华考中啦，他和项目组其他成员“投入地”干了一场。６０个日日夜夜，吃住在工地上，提前６０天建成冷１１５井组，日产原油６０吨，一年为国家创造财富２６２８万元。
油田逐步把招考干部的范围扩大到各级领导机关。他们一改传统做法，机关干部一律公开招考，平等竞争，择优录用。销售公司负责出售有自主权的全部原油，关系到全局和每个石油职工的利益，谁主持这里的工作至关重要。为了找到一名信得过的干部，使大家放心，他们在全油田招考。招委会对报考的几十人进行考核、考试，一个不出名干部董仁平得分最高，被聘为经理。他上任后，和同事们首创一种销售原油的办法：为了杜绝中间商到处走后门，开条子，倒原油，把用户请到油田，开大会拍卖油品，谁给的价高给谁。结果“一箭双雕”，油田增加了收入，一年多收一个多亿。中间商无空子可钻，刹住了不正之风。
“跑一条道”与“一套思路”
书记王福成和局长王显骢团结得像圆规的两条腿，划出一个个同心圆，工作中心——一个，奋斗目标——一个，评比标准——一个。
年轻的王书记在首期局处领导干部研讨班上提出：“在我们企业中，思想政治工作不能自我衡量，自为目的。在抓以油为中心的油田生产中，党政是一枚硬币的两个面，谁也不能离开谁。”他找许多下级党委书记谈心，解决认识问题。全局上下，党政团结，工作一体，效率很高。上半年转换机制，机关干部招聘，一般需要三四个月，他们只用一个月时间，将１００多名处级干部考试、聘任完，同时还为８０００多职工办了退休手续。
辽河油田党政团结，是有一套可操作的程序作保证的。在局里，党政一把手穿插任职，局长任党委第一副书记，党委书记任第一副局长。下属单位，有能力的党政一把手一人干，干不了的按局一级的模式办，从组织上打破“两个舞台两出戏”的格局。重大问题的解决形成“三部曲”程序：两个一把手先沟通，形成主导意见；听取主管人员的看法，完善主导意见；拿到有关会议上讨论，由大家决定最后办法。结果出现两大好处：领导表态如一，没人能钻空子；上下一致，工作好做。