李福乾的三步棋 [复制链接]

第4版(要闻)
专栏：社会主义市场经济中的企业家

　　李福乾的三步棋
本报记者李杰
改革开放的大潮，使商城郑州成为商界激烈竞争的战场。商战中涌现出了一批优秀的商业企业家。郑州百文股份有限公司总经理李福乾，就是其中的一个。
１９８０年，李福乾被派往公司属下的一个家电维修部当主任。李福乾不是一个“安分守己”的人，他要以此为契机闯荡世界。根据当时的市场行情，李福乾决定放开手脚，既搞维修服务，又搞经营，干出一番事业来。
但是，一个小小的家电维修服务部搞经营谈何容易！当时，他面对的是行业禁锢、地区封锁。到一级站进货，不接待；到当地二级站批发，回答是：没计划。
“活人总不能让尿憋死。”这是李福乾的一句口头禅。
那时，家电市场几乎被进口货占领。国产家电摆不上橱窗，即使摆出来，也很少有人问津。
一天，天津电视机厂的推销员背着“北京”牌彩电，找上门来请求帮助推销。感觉告诉李福乾：打开进货渠道的机会来了。等则死，闯则活，如果成功，可从生产厂家直接进货。
留下样机后，李福乾经反复对比试验，结论是：国产彩电的效果性能与进口原装机不相上下。眼下所以没有销路，关键是群众不认识，市场没打开。
　李福乾当即拍板：干！随即与生产厂家签订了为期６年的供货合同。这在当时，实为一个冒险的决策。
开始时销售情况并不妙。李福乾想了个新招：凡有单位介绍信和本人工作证的，可先将彩电抱回去看３天，满意后再付款，如不中意退货。
这一招果然很灵。产品质量加上灵活的销售策略，“北京”牌彩电很快走俏。短短３年，小小家电维修部发展成为年销售额达１５００万元的家电商场。
１９８５年底，李福乾被任命为郑州市百货文化用品公司经理。可不久，公司原属的一批骨干企业相继独立，留下的门店，不是地处偏僻，就是设施简陋。最大的花园路百货店地理条件虽好一点，却背着１０８万元积压商品的沉重包袱。
面对这样一个烂摊子，李福乾走了三步棋：其一，削价处理积压商品，甩掉包袱，先运转起来。这样虽然赔了５０多万元，但资金周转加快了，商店活起来了。年底，除补了窟窿，又赚回了２０多万元。
其二，公司转轨变型，改为“一级法人、两级核算、三级管理”的经济实体，理顺了国家和企业的关系；鼓励所属门店放开经营，并不再给公司“进贡”，割断原行政性公司赖以生存的经济联系；取消公司内部的行政级别，把１７个科室精简为９个，１９０多名科室人员精简到５８人。与此同时，在公司内部和所属门店实行经营承包责任制。
其三，冲破封闭式的流通旧体制的束缚，主动出击。他们派出采购小分队，奔赴全国各地，直接和名优产品生产厂家攀亲结缘。他们同广东中山洗衣机厂合作，建立了“威力”牌洗衣机河南总经销部，一年销售３万台，增加销售额１０００多万元。经过两年努力，他们与全国６０５个厂家签订了供货协议，名优产品增加了３００多种。
面对公司的大发展，李福乾并不满足。他认为，公司实现转轨变型，只是管理体制和经营体制的变革，并没有使企业的经营机制“脱胎换骨”。要走向市场，单一的国有资产的所有权结构必须改革。
正是基于这一认识，１９８９年，李福乾又率先在郑州商界进行股份制改革的试验。经批准，把郑州市百货文化用品公司改造为股份制企业。
当人们在踊跃购买郑州百文股份有限公司的股票时，李福乾在商界的同行们再次感叹：“李福乾就是敢干！”而他领导的郑州百文股份有限公司经过４年多的运行和实践，企业总资产由１９８９年的７０００多万元猛升到２．３３亿元，去年销售额突破５亿元，并成为郑州市乃至河南省商业战线上的税利大户，位列全国同行业第五位。（附图片）