在单个的和小批的生产中组织均衡生产的经验 [复制链接]

第2版()
专栏：

在单个的和小批的生产中组织均衡生产的经验
抚顺机电厂厂长 赵东宛
单个的和小批的生产能组织
相对的节奏生产
我厂产品品种十分复杂。在电机制造方面，有小到半马力和大到一百马力的产品，从直流电机到交流电机，从电动机到变压器。在机械制造方面：卷扬机从三十马力到三百马力；减速机从一百马力到五百马力；水泵从一百马力到一千三百二十五马力以上；钻探机从五百公尺到一千公尺。在车辆制造方面：从车皮到车头检修，从配件到制造。此外，还要为别的厂矿加工配件。因此，曾有一位苏联专家谈到我厂产品的复杂情况时说：只缺少种地。
产品的复杂，造成我厂在生产上的几个特点，即：产品复杂，但制造的数量却不多；品种经常变动，规格极为繁多；设备经常不平衡；材料供应复杂，从电机材料直到车辆材料都要供应；对工人的技术要求较高，因为工厂不但要作卷扬机，也要作工作母机，大小精粗不一，需要有较高的技术水平的工人担负这些工作；投入生产的方式是交错进行的。
以上这些特点，造成我厂生产管理上混乱多变，使领导干部精力分散。某些工序、工段效率很高，而全厂生产任务却不能完成。很多半成品和部件摆在车间里积压起来。工厂每月收入有时只够发工资，有时还要靠信贷过活。
一九五二年八月，中共抚顺市委指示我们组织相对的节奏生产以扭转这种混乱局面。但是在产品复杂，单个的和小批的生产的情况下能不能组织相对的节奏生产呢？当时，在我们厂里有两种看法。有些人等待专业化生产，认为在把多样生产改变为单种生产之前，是不能实行相对的有节奏生产的。有些人则认为在多种产品的工厂中也可以马上按指示图表组织有节奏的生产。
我们认为第一种看法是不对的。因为他们认为我们在“打杂”的情况下是无能为力的，实际上这是一种消极等待专业化生产的思想。我们批判了这种思想。第二种看法，根据我厂情况来看，当作努力方向是对的，但立即进行图表管理，也是脱离现实的。因为我厂产品不固定，而实行图表管理的起码条件要有一种基本产品。我厂各车间的产品，有多至十种以上的，因此，实行图表管理要有一个过程。我厂根据以上所说的特点，经过研究后认为扭转混乱局面的办法，根本工作是生产的组织工作，即将复杂的生产组织起来，然后组织相对的节奏生产。
加强领导，进行组织工作
如何组织相对的节奏生产呢？我们首先加强车间和科股的领导。在关键性的车间，我们配以能力强的干部作车间主任，并适当地调整工段长。因为在非单一生产的情况下，很多具体问题需要基层干部负责解决，不然，生产便受到影响。在科股，首先加强设计、计划、供应、检查等职能科，要求他们主动地与车间配合，从图纸设计到计划到材料供应，必须无条件地面向车间。
在加强车间、科股的领导的同时，我们实行产品的专责制度。由于产品种类过多，领导干部不可能在每一个时候把每种产品都抓得很紧。因此决定每种产品，都由领导方面指定专人负责到底。
编制车间工段的作业计划
保持生产和设备的平衡
加强车间科股领导，实行产品的专责制度，只是给组织相对的节奏生产在组织上准备条件，还要做好车间工段计划，通过计划来控制生产。虽然我们的作业计划比起其它先进厂来还是粗糙的，但却是十分需要的。编制作业计划，可以使国家计划具体化到每一个工段的实际工作中去；可以根据计划来控制生产，以便相对地达到节奏性；可以根据计划来考虑车间与工序的均衡，如设备是否均衡，有无过多过少，劳动力配备是否均衡，以便调整，使生产达到衔接与平衡。
作业计划的主要内容：（一）品种：由于我们产品与配件复杂，所以首先必须明确品种是多少，是那些品种。（二）数量：明确产品的数量有多少。
（三）规定原料供应与加工、加工与装配的配合，根据具体情况适当规定生产准备时间，以避免因个别工段的不平衡而影响全厂生产。（四）技术要求：如尺寸、规格等，按图纸上的要求制定，同时要充分考虑工具问题。（五）进度：按工时排列部件，并明确何时投入生产与何时完成（但要考虑检验与搬运时间）。
我厂是先有设备而后才有生产对象的，因此，经常发生设备不均衡现象。在编制作业计划时，我们碰到的第一个问题，便是设备的不均衡性。为了解决这一问题，我们采取了两种措施：第一种措施，是适当地调整设备的运用，如生产五百公尺钻探机时，差六部搪床，差五部铣床，我们便尽量使用代用机器，以减少设备不足的现象。第二种措施，便是学习苏联先进经验，领导干部考察那些地方是薄弱环节，即推广某些先进经验。如生产钻机时，发现洗齿机床不够，便学习并推广苏联的反铣法，结果效率提高了十八倍，使工人和设备都富裕出来了。
在编制作业计划时，我们碰到的第二个问题，便是质量问题。因为我厂是单个生产和小批生产，所以车间、工段就不会有大批生产那样的周转量和储备量，假如一碰到质量有问题，便整个打乱了作业计划。所以小批生产和单个生产的工厂，主要的问题是保证质量，否则无法达到相对的均衡生产。我们解决质量问题的措施有三：第一，在工段中确定一个工长专门负责质量，进行从图纸审核到工段内部的检查工作；第二，供应科要控制材料质量，检验原材料；第三，发动群众来控制质量。
发动群众讨论作业计划和
检查计划
我厂生产对象经常变动，每变更一次产品，就要发动群众讨论和制定一次作业计划，才能使工人明确生产对象及其技术要求，使工人掌握各种产品的进度；了解薄弱环节所在及克服的办法；了解各工段工序之间的配合关系，保证相对的节奏生产。
讨论和制定计划之后，最重要的问题是检查计划的执行。我们的方法有三：（一）工人自行检查：每周进行两次，一次着重在技术要求上（质量），一次着重在数量与进度上；（二）车间检查：每天由工长汇报自己的进度与质量；（三）全厂检查：也分两次，一次是由各车间主任汇报，一次是由车间主任，并邀请生产、技术、供应、检查等科参加，提出问题，解决问题。
总之，单个生产与小批生产特别需要组织得好，从订计划到实现计划，都必须依靠全体职工将复杂的工作担当起来，才能完成任务。
组织相对的节奏生产的成果
我们厂这样做的结果，去年九月份生产的均衡率比八月份提高了百分之一○七·一，十月份比八月份提高了百分之一一四·六。但是，即使我们在组织单个生产和小批生产中摸到了一些均衡生产的规律，但距离真正的有节奏的生产还是很远的。我们相信在上级领导机关和市委的领导下，继续朝这个方向努力改进，最后将会达到按指示图表组织有节奏的生产的。