组建“正规军”——记北京房山区建筑企业集团公司总经理刘永富 [复制链接]

第4版(要闻)
专栏：社会主义市场经济中的企业家

　　组建“正规军”
——记北京房山区建筑企业集团公司总经理刘永富
本报记者　钱志新
秋风初起，北京市房山区建筑企业集团公司提前迎来了“丰收时节”：
经建设部批准，企业资质等级由二级晋升为一级；戴上北京市经济百强桂冠；荣获建筑行业全面质量管理最高奖——金屋奖。
带领企业获得以上成果的是公司总经理刘永富。
在简朴的总经理办公室里，记者采访了刘永富：“这里可看不出你是金屋奖的得主啊！”
“现代化的办公楼已经规划好了。这几年我们企业在市场中拚搏，求生存，求发展，其他事就顾不上了。这也叫‘先治坡后治窝’吧！”刘永富的话语，使我们品到了公司创业的艰辛。
刘永富是１９８８年１０月开始执掌集团公司“帅印”的。当时，国家正在压缩基建规模，建筑业再次跌入低谷，房山区的村乡建筑队更是被逼上了绝路：建筑市场开始实行招投标承包工程，凡三级以下建筑企业不能参与竞争。这意味着，全区２５７个建筑施工队中，除少数几个队外，绝大部分将无法生存。
形势严峻，路在何方？
“组建集团，化零为整，把散兵游勇式的建筑队改建成‘正规军’，形成综合优势，迎接市场挑战。”当时身为区建筑公司副经理的刘永富提出了对策。
在区党委、区政府的支持下，刘永富从全区选出１０家建筑队，组成集团，勇闯风云突变的建筑市场，为全区的建筑行业探路。
“两权分离”，这个在企业深化改革中才有的新名词，刘永富在５年前就付诸实践了。他提出，集团各个队的所有权仍归各自的乡、村，独立核算，并以原来的利润为基数，保证逐年增加。经营权归集团公司，招投标、预决算、安全质量、纳税等统一管理。“两权分离”顺利地解决了集团内部各自的利益关系，使集团公司有了真正的经营自主权，增强了活力。接着，刘永富又适时提出“两层分离”的管理思路，即把公司的决策层与下属企业的劳务层分开，各自明确自己的职责，工作成绩与经济利益挂钩。这样，既有利于发挥集团整体优势，又能提高各队单兵作战能力。由“地方军”组建起来的集团公司，自此走上规范化、科学化管理之路。
“乡镇建筑企业立足市场靠什么？靠的是质量，靠的是信誉，而质量是信誉的保证，是我们的生命线。”刘永富侃侃而谈。
１９９０年初，集团公司击败三个市级建筑公司，承建北京旅游局的麦子店高层建筑。刘永富抓准这个机会，亲自到现场指挥施工，推行全面质量管理。楼提前建成了，按协议公司可得工期提前奖３２万元。但刘永富发现，工程内装修还可进一步提高质量。他当机立断，放弃３２万元奖金，重搞内装修。结果，麦子店高层建筑被评为北京第一家市级优质工程。质量树立了形象，信誉赢得了市场。当年，集团公司又争取来１０万平方米的建筑任务。
几年来，集团公司竣工工程一次交验合格率达１００％，优质率始终保持在７０％以上，其中由他们承建的北京玉林小区的一幢高层住宅达到国家级样板工程标准。集团公司在激烈的建筑市场竞争中，打出了雄风，开复工面积连年大幅度上升，利税一年一个新台阶。刘永富并没有满足，他一方面着手将单纯的建筑施工队伍改造成“多兵种”联合的“集团军”，同时走出京城，向外省市乃至国际市场进军。刘永富又站在了新的起跑线上。
（附图片）