华能：新机制的魅力 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：电力问题系列报道（７）

华能：新机制的魅力
本报记者杨涌
８年前华能初创的时候很少人对它抱有太大期望，不过是想利用改革开放的大好机遇辅以国家的煤代油资金，尝试走一条办电新路。国务院领导同志对此予以了大力支持。
８年里它成功了，并且滚雪球般地发展壮大成了以开发电力、煤炭等基础产业为主业的中国华能集团。
８年后，电力工业部部长史大桢说，电力工业都要走华能之路。
华能现象：高起点高速度高水平高效益的汇合体，表明什么是最好的最成功的和最有价值的
华能上海石洞口二电厂，一期工程２×６０万千瓦的超临界火力发电机组设备由美国和瑞士等国引进，全国各行各业１８家大型企业参与设计、土建、安装和调试，机组运行和控制的自动化程度以及综合技术水平不仅国内领先，而且达到国际先进水平，其运行的高效率低煤耗令人惊叹不已。——这是华能项目的高起点。
华能德州电厂，一年内两台国产３０万千瓦机组并网发电；华能福州电厂、华能大连电厂从国外引进的３５万千瓦机组，只用２４个月建成投产。而国内过去同样规模的电厂建设周期一般都要在三年左右。——这是华能建设的高速度。
华能大连电厂，按国家过去的定员标准须安排１２００人左右，他们参照国外管理模式，设定４８８名员工，投产后，１９９１年压缩至４４３人，１９９２年又减至３０８人，目前是２８０人，却保持着整个电厂的安全高效运转，多项指标都处于国内领先地位。——这是华能管理的高水平。
华能上安电厂，边建设边完成革新项目１５０多个，迅速满发，创造了当年全员劳动生产率２４万元的水平。——这里体现的是华能经营的高效益。
每一个华能电厂都有一些令人称奇的东西。
这就是华能的魅力。它把一项又一项的新纪录写在我国电站建设和管理的历史上。
同时写下了它自己发展史上光辉的一页——
集团组成：拥有１１个成员公司，近２００个成员企业；
资产总值：由不到２０亿元注册资金起家，现在达到３９９亿元；
装机发电：已建在建总规模１７００多万千瓦，年投产装机达到１５０—２００万千瓦，占到全国当年新增总容量的１／５左右；发电量三年内增１．９倍；
实现利润：１９８９年２．７亿元；１９９０年４．８亿元；１９９１年６．６亿元；１９９２年１０亿元。
国有大中型电力企业步履蹒跚，华能何以“一枝独秀”？
华能优势：与生俱来“两条长腿”，投资融资权用来舒筋活血壮身健体，合理的电价使它能大步迈向市场经济轨道
华北电业管理局局长焦亿安谈起国有电力大中型企业难以激发活力的症结，眉头紧锁：缺乏投资融资功能，没有合理的电价……
这是所有国有电力企业的共同难题。
他们共同表示出了对华能机制的兴趣。
因为华能先迈出了一步。华能一位负责人说，我们得益于改革开放的政策。这是没有疑问的，是改革开放给了华能活力，给了它两条坚实的“长腿”，从它诞生之日起就能够迈出坚强有力的步伐，在市场经济的轨道上前进。
华能初步建立起了基本符合社会主义市场经济的运行机制，在建设与发展的过程中，依靠国家贷给的有偿使用专项资金以及给予的有关政策，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的“四自”能力不断增强，成为我国基础产业投资体制改革的排头兵。
华能有投资融资的功能。可以结合地方办电的积极性，筹集内资，敛财八方，共办电业，推动工程建设和企业的安全健康运行；可以广泛吸纳外资，在国际资金市场上择优利用，实行商务、技术、信贷、贸易一揽子谈判，少花钱多办事。靠这两条，它如鱼得水，活了起来。记得起步之初，同样引进两台３５万千瓦机组，国内一家电厂花了１．９９亿美元，而华能只花了１．８３亿，并且多买了３０００万美元的备品备件，还争得了较低的借贷利率。
有一个基本符合价格规律的电价。这就是国家在电价上允许它“高来高去”。华能的资金来源，主要是国家专项贷款、借用外资和国内集资，大体各占１／３，都属有偿使用，自借自还，自负盈亏。国内建设贷款按建行规定的利率标准，利用外资更是实行的国际金融利率水平。不仅如此，其建设项目所需“三材”和生产用原料燃料也大多从市场上议价采购。对华能来说，如果没有一个相对合理的电价，它的企业就无法生存下去，更毋须提扩大再生产。其含义是，还本付息部分＋高价原燃料部分＋一定的合理利润。最终要保证有一定的扩大再生产能力，有后劲。
这样的两条“长腿”，要是长在所有的国有电力企业身上，电力工业的增长速度怕不只是８％。
华能机制：强烈的还贷意识把每一个人都与自己的事业连结在一起，然后是整体活力的焕发
华能的全部家当说起来够庞大的：３９９亿元。但真正属于集团自己的资产却需要拿这个数字乘以１０％，也即４０多亿的样子；３５０多亿是债务，外债加内债。——这说明，华能是负债经营。
它负着的是一个多么庞大的“包袱”！
现在，华能年还贷能力虽已达３０亿元，但新举债同时大体也是３０亿！
一方面要减轻重负，一方面还要接着负重，华能在辩证地发展，壮大。如此产生效益生产电。压力和动力互相驱动，利益与风险双向制约，是其特点。
华能建立了投资经营一体化的管理模式。那种“钱由别人借，债由自己还”的状况，在这个模式里永远不可能出现了。“还本付息”这沉甸甸的字眼对华能人来说就意味着对效益的新的认识，负债经营和市场风险机制，促使它必须把投资效益放在首位，借贷、投资、施工、经营，每走一步都得承前启后。好在华能有自主经营的政策，除了国家批项、安排融资笼子外，都是自己说了算，只要是有效益。举两个例子：华能福州电厂一个线圈损坏了，公司立刻与民航联系，租机去日本空运一个新的线圈予以更换。值吗？值。因为电厂停发一天电损失是７０万元，按常例停上个把星期那是绝对无法忍受的。两台３５万千瓦机组的建设工程，每延迟一天投产，就意味着５万美元加５万人民币利息的付出，为缩短工期，提高效益，华能实行提前竣工奖，对有的电厂，每提前一天投产，施工单位可获得１０万元人民币的奖励。
华能有一套健全而又极富生机的内部运行机制，其独到之处是，集团的组成以资产关系为纽带，核心企业和成员企业之间是母子公司关系或投资控股、参股的关系。除中外合资的华能国际电力公司外，华能集团对国家实行上交利润递增包干，超收分成的总承包和工资总额与利税、发电量、煤运量挂钩的办法，力求与国际惯例靠拢。总公司向国家每年上交利润递增１０％（高于首钢７．２％的递增率），超过部分企业与国家三七分；公司利润如果增长１％，职工工资可增长０．７％，集团与国家、企业与集团、职工与企业建立了紧密无间的利害关系，在生产发展中，人的因素有了积极的合理位置，生产关系理顺了，从而保证了它进入市场后所具有的强大竞争力。
华能之路：仍然在继续延伸，它在经受不断完善的社会主义市场经济的考验，进而不断完善自己
基础产业项目投资大、周期长、利润低、回收慢，需要有一个相对稳定资金来源，才能保证建设的顺利进行。华能运转８年多来，除了利用外资、地方集资外，建设资金基本上依赖煤代油贷款。但从今年起，这项贷款因国家决定油价并轨一步到位而大幅减少，一大批在建项目面临停工和推迟投产的危险。今年国家对华能的煤代油贷款计划是２０亿元，最后只能批９亿，而实际上前半年到位的只有两个多亿，华能同样面临资金短缺的难题。
他们把着重点放在开辟直接和间接的融资渠道上。除了正在设法建立一些试点性的股份制企业、设法使原有的华能金融公司具有更多的功能等措施外，还积极与国际投资集团寻求合作，开辟更多的“财路”。今年５月，美国最大的退休基金投资集团罗索尔２０／２０集团来华考察，与华能达成了合股办电意向。华能国际电力开发公司还和美国、香港的投资集团洽谈合资办电，并且正在把山东的部分电厂组成股份公司，拟在海外上市，开辟了利用外资的新途径。
华能办电的新目标是，在２０００年前新上装机１５００万千瓦，为国家摆脱电力严重滞后的困境助一臂之力，让“先行官”走出“瓶颈”真正先行。（附图片）
压题照片为华能大连电厂