探索统分结合的体制——沈阳热力供暖公司革新企业组织记事 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　探索统分结合的体制
——沈阳热力供暖公司革新企业组织记事
　　新华社记者刘欣欣新华社通讯员王振宏
“几千人的大企业只有一个法人，权力如此高度集中，这在国外是不可思议的。为什么大企业走向市场难、搞不活？我看‘集权制’是个大病根！”
沈阳热力供暖公司总经理孟庆民，曾到过美国、瑞典、挪威等国，他将中国同这些国家的企业制度作了比较之后，发了如上感慨。今年初，他领导的有２８００人的大二型企业一下子分身成了２３个具有法人资格的经营实体，建立了“大企业多法人、统分结合”的新型企业组织体制。
巨大的“裂变效应”
分权产生的“裂变效应”给沈热带来的最大变化是，由总公司过去一个点进入市场变为多触点进入市场。
沈阳热力供暖公司本来是个公用福利型企业，但它最早在全国同行业实行了供热商品化，闯荡市场８年，沈热已从最初只有几个锅炉房发展成拥有１．４亿元固定资产、效益居全国同行业之首的大型企业。然而，孟庆民在同国外企业的对比中看到了巨大的差距，并找到了其症结：企业只是一个头进入市场，整体并没有进入市场，公司内部仍在吃“大锅饭”。国家给企业放权了，但大企业内部仍然有一个再放权的问题。几经考察比较，他决心按照世界上通行的分权制原则，再造企业组织结构。他选择了适合本企业特点的“大企业多法人、统分结合”的企业组织形式。通过划小经营单位，把公司所属凡可以进入市场的单位、部门全部推向市场。
１９９３年初，沈热划出了供热及供热设计、制造、工程安装、外贸等２３个法人子公司，他们在与总公司签订了高利润指标的投入产出承包合同后，带着与其法人地位相称的人财物、产供销的经营自主权走进了市场。
记者见到曾是公司要求放权吵吵得最凶的工程二公司经理李树良时，他正在谈生意。他对记者说：“过去开拓市场是总公司的事，我们根本不管。今年一分权就逼得我们到市场去找食吃。这不，才几个月，我们就同河南一家保温材料厂洽谈成了搞联营。河南的集中供热刚起步，多大的一块肥肉啊！”
企业“裂变”，释放出了巨大的潜在能量。那些喊破嗓子也不见多大成效的加强管理、降低成本等问题，今年没用怎么提，各实体就主动抓了起来。供热失水是个老大难，每年损失约７００万元。可管道埋在地下，要找出漏水处非常难。分权后，供热二公司看到再失水就是损失自己的钱了，积极性来了，只一个月就找出了４５处大漏点。在他们的展室里，我们看到一根管道上有个比拇指还粗的窟窿。一个工人比划说，这个洞往外漏水一分钟就是一元钱呐！
从统计表上看“裂变效应”更明显：这家公司去年盈利１３５０万元，今年可望再增８０％。
把市场机制引入企业
分权制把企业全方位推进市场，同时也把市场机制引入了企业。各实体之间以往的行政关系被新的经济关系取代了。沈热内部建立起资金、物资、技术、信息、劳务五大市场体系，使公司内部资源的分配和实体间的协作更趋合理。
供热二公司的经理办公室今年新添一景：摆着一溜盛煤样的瓶子。白毅恩经理讲：“我现在压力太大了。煤是我最大的成本，往年是由总公司包采购，好坏不用你操心。今年总公司给了我们３０％煤量的采购权，这就逼得我们货比多家，斤斤计较，因为现在都是花自己的钱。”总公司负责原料采购的燃料经销公司的经理压力更大，因为他购的煤如果质次价高，下面就不买他的帐了。
当问及这样搞基于什么样的思路时，孟总经理说，过去体制下最令他头疼的就是煤的采购和供应，每个采暖期公司用煤量达２０万吨。负责统一购煤的能源处提供的资料是，采购成本年年降低，质量年年提高。然而，事实是仅去年一个采暖期，因质量问题每平方米供暖面积就增加煤耗４公斤，要知道，整个公司的供暖面积是８００万平方米。应该说这靠行政手段是解决不了的，必须在采购上引入竞争机制。今年采购的煤质高价低已成定局。
如果物资市场的运作算是企业内市场小试牛刀的话，资金市场运作的情况就更令人振奋了。
沈热的总会计师石崇义感触更深：以往公司资金使用是“管吃管添”，下面单位用钱无算计，超支就向上伸手，资金效益很低。成立了资金市场，超定额占用资金就要付利息。这样一来效果大不一样。在资金市场建立后的第一个流动资金周转期，周转速度就由过去的１１８天一次下降到１０９天一次。
从直接管理走向间接管理
实行分权制后，总公司如何管理分公司？这对我国国有企业来说还是一项新课题。然而，沈热实践半年多，就交出了一份令人颇为满意的答卷。
沈热在分权的同时，就定下了宏观管理和调控的原则：由用行政手段直接管理为主变为用经济手段间接调控为主。按照这个原则，他们对总公司和分公司的职能和机构重新进行了划分和调整，制定了有２０多万字的《全面建立市场经济新体制实施细则》，对总公司和各实体之间的责权利都作了明确的规定。总公司对分公司主要管四大项：法人的任命；实现利润指标和资产的保值增值；确定工资与实现利润的挂钩系数；重大项目的投资。行政上只设８个职能部，主要负责对各实体进行考核监督、咨询服务、协调仲裁等。
总经理孟庆民一身轻松地说，我现在不再管具体的生产经营了，我所着眼的是公司整体的长远发展规划、发展战略等大事。职能变了，管理的方法当然也要随之改变。
（新华社供本报专稿）