初步建立调度责任制的体会 [复制链接]

第2版()
专栏：

初步建立调度责任制的体会
李干忠 何富本
重工业部有色金属工业管理局第一工程公司去年有十六个工地，施工现场很分散，领导上难于及时掌握施工情况，常常是这里忙，那里闲，这里材料多，那里却缺料。公司的供应部门不了解各个现场的技术物资和工程进度，因而不能合理地运用物资，不能保证按时供应工程所需要的材料。如工大工地多了三百万块砖，别的工地很需要，但材料科不知道这批砖能不能调。类似这种不能统一掌握情况和统一指挥的事情，不仅在技术供应方面存在，而且在各个工地上，停工待图、各个工序不能衔接、各个工种不协调等混乱、脱节现象也是普遍存在的。
为了改变这种情况，当时曾成立了工程指挥室，但是，指挥室不能有预见性地掌握情况和防范事故。今年，我们学习了苏联的调度制，决心试行。于是便抽调了工程师、工地主任、技术员、统计员等十余人成立了调度室，拟订制度，搜集资料，开始有准备地实行工程调度制。
明确调度责任制的作用
工程管理中调度机构的任务在于监督及调节工程进度，以保证在数量上、期限上完成并超过国家计划；工程中的调度制是由调度员负专责，借助通讯与技术工具，根据已批准的月、旬、昼夜作业指示图和施工计划，对施工作集中的调度和监督。我们实行调度制之前，所有干部对调度制的性质和作用没有认识清楚。有各种不正确的看法。我们反复地批判了这些不正确的看法，对大家说明：我们去年已普遍制订了月、旬作业计划，编制了指示图表，有了专责的调度人员，统计制度比较健全，也有电话和专门负责通讯联系的人，已经具备了实行调度制的条件。同时也说明：实行调度制，不可能一下子就搞得十全十美，应在工作中积累经验，逐步改进。调度制是按计划按制度办事，不是一切问题都要它去解决，而且事实上它也解决不了。经过这样的解释之后，干部们才开始明确了调度制的性质和作用。
调度责任制的实施必须以计划为依据
调度制的实施，如不以计划为依据，则不仅不可能有预见地消除施工中的停工及其他事故，反而会造成更多的混乱现象。这样，调度制便会失去其应有的作用。因此对下列几点应有明确的认识：
1、由于施工的特点，以及气候变化、设计考虑不周到等等，往往会引起计划的变更，而且目前我们编制的计划预算也还不是很完备的；因此，供应脱节、工序失调的情况就不可能完全避免，特别是在季度、月度以前就要完全预见到一季一月的事，是不可能的。所以，计划在执行过程中不是没有变动的，需要调度机构来进行必要的工作。同时，当发生计划以外需要增加工料的事情，或工期必须拖后时，则必须事先经过经理批准；这样，经理才能负起全面完成国家建设计划的责任。现在确定以旬作业计划分日来调度，若工期变动是在月作业计划范围以内，可以迳由调度机构做出决定。工料在计划以内，但确知其有多余时，调度机构可直接行使调度权力，以补其他地方的不足。为了保证重点工程的施工，因调动技术资源而使其他工程暂时停工而又不影响计划完成时，也可直接行使调度权力。在进行调度过程中，必然引起技术供应计划、附属企业生产计划的变动，这些变动应该完全依从于施工进度计划的变动。如果是计划不周、预算漏项或临时情况所引起的工料变动，一般的说，应按一定手续经过批准，然后通过调度机构执行；但为了应付紧急情况，在来不及办理一定手续时，可以先由调度机构调度；但事后必须报告经理补办手续。
2、在调度技术物资时，最好是专料专用。如二工地承包了两个不同甲方的工程，而且材料是由甲方储备的，这就可以不进行调度；假如需用紧急，必须借用时，最好是通过甲、乙双方联席会议来解决。如果是自己储备的而又可以共用的地方建筑材料，则可以而且应该调度。至于劳动力、工具设备，当然也可以调度，属于一个甲方的几个工程的材料也可以调度。有人主张按分部分项工程调度，那就会使调度制几乎不起调节与监督的作用了。
3、作业计划编制得正确，调度工作就好进行。不应该认为有了调度制，作业计划就可以不要求很精确，预算就可以马马虎虎。反过来讲，调度制本身就是要促进并监督正确地编制作业计划。目前一工地在编制旬作业计划时仍只按图计算工程量，而不到现场勘测；编材料使用表时，仍用部订的定额而不根据自己的具体情况。如八个柱基的土方，计划只一千一百立方公尺，实际挖了一千三百立方公尺。像这样所引起的劳动力、工具的增加，工期的拖后，就很难由调度室来掌握了。调度机构每日有计划执行情况的统计，工地的统计组现在做的“每日汇报图表”就归调度机构掌握，而由统计组做汇总工作。调度机构分旬、分月将进度情况报告统计科，这样划分，既不重复又便于工作。
建立调度组织和调度网
执行调度制的机构，是在公司成立总调度室，由管施工的副经理兼主任，工程师任专责副主任，下面分实施计划组、记录统计组；如有昼夜施工时，另设专责值班调度主任。在材料、工具、机械、运输、劳动工资科等技术供应部门设兼职调度员，直接受直属上级调度员的调度。总调度室不能越级调度，以免打乱调度系统。在直属工地由负责计划的工地主任兼调度长，各技术供应职能组分任调度员；调度长根据工地的大小，可设一、二名统计记录员，辅助调度长工作。总调度室的调度命令到达技术供应各科及各工地以后，必须严格执行。公司技术供应各科不能直接向工地的技术供应各组下达调度命令，以免破坏区域责任制的原则。这样构成的一个调度网，是依附于行政组织系统内的。
有的工地希望总调度室派调度驻在员常驻工地，以便发现问题及时解决，这是不对的。因为另外派人住工地，不可能像工地主任那样了解情况，因而也不可能很好地执行调度职务，并且也会破坏调度网。工地主任必须担任调度长，负责全工地调度制的实施，不能依赖他人，这样，工地主任才能及时了解施工中的问题，很好地完成工程任务。
有预见地迅速地进行调度工作
要使调度有预见性，必须掌握一定的资料。我们开始草拟的制度中规定要的资料很多，把各科的表册都要来了，调度室好像成了资料库。事实上那样多的资料不但没有必要，就是看也看不完。我们的体会，所谓一定的资料，应该包括每时每刻可以判断整个工程和每个工程地段的施工进度的一切统计资料，和最近将运到的材料物资和生产手段的资料。有了这些资料就够了。
为了开始时工作方便，我们选择目前工程中最主要的材料、机械、工具加以调度，然后再逐步增加。但也不能事无分巨细，统统都由调度员调度。
要迅速发挥调度的作用，还必须要有通讯工具，才能使调度灵活。现场的调度站应该设在施工现场，通过广播机对现场进行必需的指挥，通过电话机与各组和公司调度室经常取得联系，这些工作，在目前是完全可以办得到的，而且也是必要的。