“洋”车冲击对策——与沈阳金杯汽车公司总经理赵希友对话录 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　“洋”车冲击对策
——与沈阳金杯汽车公司总经理赵希友对话录
段心强
汽车行业上空突起一片阴影——中国恢复关贸总协定缔约国地位后，关税降低，中国车将往哪里摆？记者带着这个问题采访了沈阳金杯汽车股份有限公司总经理赵希友。
记者：赵老板，金杯汽车公司一旦受到外国车的冲击，还能不能站住脚？请您实话实说。
赵：关贸总协定恢复我国的席位后，一部分企业要受到冲击，首当其冲的就是汽车行业——因为我们与国外的差距太大。至于我们公司如何？我讲一个事实，上月，我们在美国、英国、瑞士发行股票，一下子就卖出去８０００万美元，行情好得少见。
所谓“洋”车冲击，实际上是国内市场国际化。如何适应国际市场竞争，面对“洋”车冲击，采取什么对策？从这层意思上讲，我们早在８年前就开始考虑了。
记者：那就请讲讲你们的对策。
赵：我们对策有三。
改造“历史框架”
赵：我们到世界多家汽车生产厂进行了考察。发现我们汽车落后的一个重要原因是我们的管理体制常常违背经济规律。工厂“小而全”；厂长由政府派，干好干坏一个样；工人吃着旱涝保收的太平饭，不玩命干活；行政干预太多，手脚都捆着……于是，我们对旧的历史框架动“大手术”，在全国搞了５个“第一”，走出了真正属于自己的企业之路。
记者：请您具体谈谈你们创立第一家企业性的实体公司、第一个实行租赁经营、第一个对企业实行破产处理、第一个实行资产经营责任制、第一家实行股份制的效果如何？
赵：好，成立企业性的实体公司是把分散的“小而全”的工厂变成有组织的专业化生产的托拉斯，把原来的“一袋马铃薯”，变成互相联系的“葡萄串”，把分散的劣势变成整体的优势，形成金杯汽车家族；搞租赁经营，是让厂长把企业当成自己的事干；对防爆器械厂实行破产处理，是让工人感到失业的危险，更好地工作；资产经营责任制对资产的安全性、增值率都有明确规定，解决租赁后拼设备的问题；股份制使企业的最高权力机构成为股东代表大会，政府失去过多行政干预的经济依据……
记者：难怪前几年你们发展这么快，一下子从排尾跃到排头；出口创汇名列同行业全国第一；经济效益打着滚上升，１９８８年就由原来的３０００多万元上升到１．５亿元……
“金杯管理模式”
赵：对策之二是改进管理。市场就那么大，竞争的关键在产品质量、成本。我佩服丰田公司的管理，他们的职工上班后，每道工序、每个动作，都是科学研究后固定下来的。我们请了丰田的管理人员来我厂工作，同样的生产线，同一批职工，咱们管理年产面包车１万台，人家管理就是２万台，不服不行。现在我们的干部逐渐掌握了他们的管理方法，海狮面包车的质量、产量达到了丰田的水平，可我们的工资很低，不愁竞争不过外国车！
记者：你们的“金杯管理模式”，与丰田的管理方法是什么关系？
赵：我们的“金杯管理模式”吸取了世界汽车工业管理的精华，但不是任何一家的“转抄本”，是我们职工的“集体创作”——“用户导向管理法”。在普遍进行社会主义思想教育的基础上，形成“逆向循环圈”，其中有两层意思：在处理企业与用户的关系上，这个“循环圈”的结构是：市场（用户）意见—金杯信息中心—公司决策集体—各个生产厂家—市场。在处理企业内部的关系上，这个“循环圈”的结构是：下道工序是上道工序的用户，每个用户都有否决权——只要上一道工序给的原材料、部件不合标准，就可以不要，退回去改进，形成又一个“循环圈”。两个循环圈结合在一起，就保证能够根据用户的意见，把车改进得更好。
“多个世界一流”
赵：第三个就是科技对策。世界名车不是不施肥也开花的仙人掌。不把技术、设备、产品由５０年代的换成９０年代的，硬着头皮说自己的生产“世界一流”，那只是吹牛而已。
记者：可我们的汽车生产技术、设备和产品与世界名车厂家的差距很大呀！
赵：首先，我们进行具体分析，咱们主要是三个方面落后：设备、产品和技术。其中设备能到国外购买、组织国内先进厂家生产，可以一下子达到世界先进水平；产品可以引进世界最先进的，也能一步登天；唯独人的素质太差，掌握不了先进技术不能一步达到世界一流，可恰恰我们的职工素质不低。据大连、沈阳合资企业的外国老板介绍，我们职工经过短期培训完全可以掌握世界先进技术。我们的职工为国争了光，一些年轻工人，只经过短期训练就掌握了生产美国通用汽车公司Ｓ１０轿卡车技术。
记者：就这几年看，你们的设备、技术、产品是世界一流的，可人家的产品在更新，技术在创新，设备在优化，过几年你们不是又落后了吗？
赵：这个问题我们早想到了，因此，我们与丰田、通用公司都是搞的滚动式合资和合作。
记者：听了您说的，我的疑虑少多了。那就要看今后的实践了。