拆“墙”入“海”——记邯钢“模拟市场成本否决”管理经验 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　拆“墙”入“海”
——记邯钢“模拟市场成本否决”管理经验
本报记者刘燮阳
　　开篇语
全民所有制工业企业转换经营机制，是目前经济工作的重头戏。台子搭好了，开场锣鼓也已打了好一阵了，该角色们登场献艺了。我们愿在这宏大的舞台上辟出一角，让高明的角色亮亮自己的高招、绝活儿。一举手、一投足，一招、一式、一腔、一调，不求全面，只求精彩。希望他们的演出能提供一点启发，一点借鉴，给人以鼓舞和鞭策，使整台戏演得更火爆，更炽烈，更有声有色。
河北邯郸钢铁总厂推行的“模拟市场，成本否决”管理经验，在全国冶金行业引起了震动。最近，前往参观、学习的人络绎不绝。一些经济权威人士高度评价这个厂的经验，认为它为企业转换经营机制闯出了一条新路；冶金部称赞它抓住了企业转换机制的“牛鼻子”。
何谓“模拟市场，成本否决”？简言之，就是拆“墙”入“海”，拆掉各分厂（单位）与市场相隔的“墙”，将他们推入商品经济的汪洋大海中去游泳去拚搏，各道工序生产的成品、半成品，均按当前市场价格计算，成本降低，单位盈利，职工收入增加，否则，奖金取消，收入减少。
这一机制的转换，一举改变了邯钢长期亏损的局面。１９８９年，邯钢生产的２８种钢材，９０％亏损。然而，从１９９１年实施“拆墙入海”以来，全厂效益扶摇直上，全年共实现利税２．１６亿元，比上年增长４．３倍，１９９２年，又上一个新台阶，各项经济指标在钢铁行业遥遥领先。
１９８９年，邯钢面临着一场严峻的考验：钢铁市场疲软，产品售价下跌；而原材料、燃料、电费、运费却大幅度涨价，每年涨价因素高达７０００—８０００万元。总厂厂长刘汉章为此急得团团转，彻夜难眠，但是２８个分厂和全厂职工却没有感到这种压力，工资照发，奖金照拿，一切如常。
这个厂长期以来实行的是高度集中的管理模式，总厂统一采购，统一销售，银行只设一个帐号，而二级分厂如同生产车间，不独立对外，不具有法人资格。因此，在经济核算上，二级分厂一直沿用的是厂内计划进行模拟核算。这种核算方式定价与变化了的市场行情严重脱节，例如一吨铁水定价４５０元，市场上实际售价已高达８４０元，难以反映出产品的实际成本和企业真实的经济效益。钢铁市场放开后，矛盾就明显暴露出来：第一，总厂受着市场的影响，成本不断上升，月月报亏；而分厂按内部核算计价，月月报盈；第二，总厂为降低成本挖空了心思，分厂只埋头生产，不关心产品的经济效益；第三，市场对路的钢材生产不出来，不对路的产品，积压如山……一道无形的墙，把分厂和市场隔开，墙外风激浪涌，墙内风平浪静。
必须拆掉这堵“墙”！邯钢采用了“模拟市场，成本否决”这一新的内部机制，其主要特点是：第一，以市场为导向，突出一个“效”字。本着“效益当先，所有产品都不能赔钱”的原则，按当时的市场行情“倒推”从产成品市场能承受的价格开始，核定出全厂５３个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润，从而将涨价因素，下放到各个生产单位；第二，落实一个“责”字，层层分解指标，与奖惩挂钩，使每个职工的工作与市场挂钩，经受市场的考验；第三，把握一个“严”字，总厂制定了一系列的检查监督措施，每月进行一次全厂性的物料总平衡，帐物不符的要延缓奖金发放和内部升级。
一个新的机制从１９９１年元月在全厂２８个分厂开始了。实施效果怎么样？文章的开头已经提到了。实施过程中有困难吗？怎么克服？请看看下面几个小故事：
故事一：二炼钢分厂厂长顾强圻找到总厂厂长刘汉章，说：“你下的指标太高了，我一年需要挖潜２０００万元，这怎么可能？”刘汉章毫不含糊地回答他说：“成本指标是根据市场价格算出来的，如果各分厂都要改变，最后每吨钢材的总成本高出市场价，我卖给谁去？”
顾强圻明白自己就像一枚过河的卒子，只能前进，不能后退，他和分厂其它领导一商量：“总厂不是说把我们推到商品经济的海洋里去游泳吗，那好，我们也把工段、科室推到市场竞争的河沟里去游一游！分厂的管理人员忙碌起来，把成本指标分解到各工段、科室。就这样，指标一层层分解下去，刘汉章肩上的压力分摊到每个基层和每个工人身上。
故事二：去年９月，总厂决定在一炼钢厂建设一台矩形坯连铸机，按照过去的常规给外单位施工就算了，现在，分厂领导一算帐，投资需１０００多万元，肥水外流太心痛，于是，他们自己动手，自行设计，自己安装，只花了５００万元，节约投资一半。
新的机制，给邯钢带来一片生机。