不被超过生产指标的现象所迷惑 东北电工五厂分析生产情况改进作业计划 [复制链接]

第2版()
专栏：

不被超过生产指标的现象所迷惑
东北电工五厂分析生产情况改进作业计划
国营东北电工五厂从四月底开始，有计划有重点地改进计划管理工作。
过去，电工五厂在完成生产任务方面是有成绩的。今年第一季度的主要产品计划完成了百分之一百到一百二十五。但是，这一个超过计划的生产指数掩盖不了该厂在计划管理方面的重大缺点。可以拿该厂关键车间——金工车间的情况来说明这个问题。
金工车间于五月上旬就完成了六月份的生产任务。但这绝不能说明生产管理有方，而只能说明雄厚的生产能力没得到有计划的发挥，作业计划不能控制生产。下面是金工车间生产混乱的情形：
生产进度不平衡。五月份的生产任务在五个工段中，有三个工段在四月十日前后完成，有一个工段在四月二十八日完成，有一个工段在五月十日左右才完成。由于生产进度不平衡，工序与工序就不能衔接。结果是机工组先紧后松；钳工组先松后紧，闲着没活干时就干杂活。
设备不平衡，劳动配备不合理。四工段的六角车床经常有一台闲着，而五工段却缺少一台六角车床；三工段的钳工缺两个人，而五工段的钳工却有两个人闲着。据五月四日统计，全车间七十四台机床，经常开动的只有四十台，有三十四台经常不动，或时开时停。
原材料供应不及时，生产不时中断，加以各种铸铜件的砂眼太多，加工后有百分之六十的废品。这就使车间经常停工待料。
生产不正常，劳动纪律十分松弛。大多数工人不遵守上下班制度，不遵守操作时间。工人上班之后，三个一堆两个一伙地闲谈，平均每人只能干五个钟头活。
定额与原始记录不切实际，作业计划不起作用。该厂查定与讨论国家计划时，有人害怕定额高了会影响工人的情绪，把定额定的很保守。领导干部和工人都不重视原始记录，原始记录不准确。记录员每人平均要负责三十名左右工人的记录，只能作到“走马看花”，工人报多少就记多少。因此，定额就缺乏科学的根据。工时定额的不准确更加严重。如铁心架每人每天可作一百二十个，可是计划工时每人每天为四十个，相差二倍；一百八十千伏安变压器底压架，每人每天可作三十多个，计划工时为五个，相差五倍多。据二工段的初步查定统计，四十种部件二百五十九道工序中，实际工时低于原始记录百分之五十到二百的，有一百一十二道工序，约占所有工序的百分之四十三；高于原始记录的只有二十九道工序，仅占所有工序的百分之十一。
由于工时定额的保守和不准确，造成了劳动计划上的严重错误和大量的浪费现象。据初步估计，国家全年生产任务除在八月份可以全部完成外，全厂还可以抽出四百名以上的工人进行技术训练。
由于没有材料的消耗定额，不可能编制切合实际的材料供应计划，结果供应工作处于盲目状态。
责任制度不健全，科股工作与生产脱节。第一季度的计划变更十八次，计划与产销、材料供应、产品设计等互不配合。如第一季度计划科计划生产二百六十台苏式HOM三五电压互感器，业务科怕积压，削减为四十台，生产科编制生产进度时，怕车间能力不足又修改为十台，结果车间只生产了五台。计划三月份生产VSOE四四互感器，可是图纸五月份才能作出。技术科不制定检查标准，检查科只派普通工检查质量。
电工五厂分析了上述情况后，分别组织原始记录组、作业计划组、责任制度组，以金工车间为重点，有步骤地改进计划管理。现在，原始记录组已经总结了大变压器车间实行的组长派工与记录结合及控制工时的经验，这个经验基本上克服了过去原始记录不准确的缺点；与此同时，以计划科为主，分析比较了以前的各种定额与第一季度的原始记录，整理出一套基准定额。作业计划组和责任制度组，正在制造作业计划及执行作业计划的规程和责任制度，制订车间材料、工具供应制度和工作细则，制订设备检修制度和指示图表。该厂待金工车间取得初步经验后，就进行全厂性的改进计划管理工作。