沈阳机械三厂实行计划管理前后 [复制链接]

第2版()
专栏：

沈阳机械三厂实行计划管理前后
宋琤
沈阳机械三厂（下简称三厂）是一个生产工作母机的工厂。这种工作母机是由九百多种零件组成的。这样一台机器的生产，正像由九百多人组织的复杂的长途旅行者一样。这九百多人行前各自需要不同的准备工作，各自经过不同的道路，运用各种不同的交通工具，最后又需要在一个规定的时间到达总目的地，在这里编成一个整体。就按照这样的程序，三厂每天要出产好几台新机床。
装配车间是这些旅行队伍的终点。加工车间按照每台机床的需要，把按比例做成的成千上万的零件在这里装配成新机床。
前松后紧的冷热病
但是，前年秋天以前，假使你在每月的上旬走进三厂的装配车间，你一定会感到奇怪。那时候，车间里冷冷清清、空空荡荡，工人们没精打采的，很多工人甚至没活干。为什么会是这样呢？因为加工车间供应的零件不齐备，无法装配。因此不管这个月的任务是生产多少台机床，月中以前总归装不出一台来。一般，总要到五日以后，装配车间的头几道工序才能慢慢地活动起来。而到了下旬，应该分批到达的队伍又一下子涌来了，车间里这时就十分拥挤热闹。为了赶快装出成品，不用号召，工人们也常常偷偷地加班加点。领导方面也常常要临时调人来帮忙。最紧张的时候，工人们连夜不睡，半夜里播音器还在放送着音乐歌曲。
季度的情况如何呢？也是前松后紧。一九五一年第二季度的前两个月就没有装出一台床子来，直到六月份，才突击出二十几台机床。
谁在指挥生产
那时候，真正“指挥”生产的不是厂长、不是生产科，而是装配车间和“追根报”。
上半个月，装配车间没有多少活做，车间干部就得到处商量催问零件。月中以后，零件越来越多了。但是，零件并不是按照每台机床所需要的比例而来的。而一台机床却是缺少一个零件也装不起来。这时，催零件就成了装配车间干部最紧张的任务，今天催这些，明天催那些，从生产科加工车间一直催到原材料供应部门和翻砂模型车间。
党的总支委员会和工会为了帮助装配车间催零件，主办了一个“追根报”。“追根报”的大黑板就站在工厂的大门口，职工们早上一上班第一眼就看见它。“追根报”上画着一个装配车间的工人，伸开两手叫着：“咱们停工待料了，你们赶快把下面这些部件送来吧！”下面，装配车间每天填上他们急需的零件名称。追根报上写了那些零件，那些零件就成了有关车间或科股当天的头等重要的任务。
那时候，各车间归生产科领导。生产科实际上是“集市”，而不是指挥生产的机构。你要零件，他要材料，我要工具，大家都来争吵催逼。生产科既不了解车间情况，也无权指挥其他科股，自然很难知道究竟那一天才能满足这些要求。只好随口支唔
“明天给你”，“后天给你”。这个“集市”不能解决问题，大问题就一直吵到厂长那里，厂长每天也得跟着大家催部件找工具。那时候厂部每天召开生产会议，在这个会议上大家照例为零件、为原材料等争吵得面红耳赤。原加工车间的工段长辛景泉说得好：“那时候干工作靠的就是两条腿和一张嘴，脑子没法动。有时也想到一些问题，可是，一下子就给这些打补绽的事情给挤忘了。”那时候干部们脑子里塞满了号码（零件的代号），可是，你要问起每个人职责范围以内的任务完成得怎么样，生产中有什么问题，谁也答复不出来。
混乱不堪的加工车间
加工车间并不是不愿意满足装配车间的需要，而是没有人告诉他们应该怎样根据装配车间的需要来安排零件的生产。每月的生产指标下来以后，他们有什么原材料就干什么，或者那些活好干容易得超额工资（该厂实行计件工资）就多干。结果，有的零件加工出来了一大堆，堆在零件库里，有的没有或者不够用。等到“追根报”提出要求后，加工车间主任、调度员、工段长就只好临时给工人们派活。于是，工人手里的活没干完，就得搁下，重找工具、重领材料来做新的，这个新的还没做完，常常就又派上另外的催得更紧的新零件了，车床上经常堆满了干了半截的活；难做的活分给小工匠，简单的活分给大工匠也就成了常事。结果，浪费了工时，废品也越来越多。工人出了废品（影响工资收入）就埋怨，有些人干脆把料一扔，工票一撕，谁也不告诉。有的活刚出来，顾不上登记送检，就给拿走了。车间里究竟投下了多少原材料、出了多少零件、多少废品、在制的零件流转的情况怎样，车间干部根本没办法知道。记录数字车间一个样，零件库一个样，生产科一个样，谁也不知道究竟那个对。工人们今天不知明天干什么，干这个活时不知下一个干什么，想找窍门也无从找起。就是找了窍门学习了先进经验，也很难发挥作用。
经常完不成任务
突击生产的结果是经常完不成任务。一九五一年一至八月份，三厂生产车床的任务只完成计划的百分之五十三。突击生产的结果，设备经常停歇，工时浪费严重，加班加点引起工资超支，生产中废品率很高，月月赔钱。每月发工资，常靠银行贷款。突击生产根本顾不上产品质量。一九五一年一至八月份根本没有生产过一、二级品，全部产品中三级品占百分之五十六，其余都是丝杠串动、齿轮噪音或是硬度不合格的等外品。
混乱的根源
为什么会产生这种混乱的情况呢？关键在于：在机械三厂这样一个十分复杂的现代化的企业里，没有一个可以反映生产规律的计划来指导和组织整个企业的生产活动，在盲目活动中，人们就不可能预见事物发展中的问题，就不能不被许多意料不到的问题支配得忙乱被动以致完全陷于混乱。
机械三厂是一个生产过程十分复杂的工厂。每台车床所需要的九百多种零件有大有小有简单有复杂，合起来需要七千多道工序，三千多种主要的和辅助的原材料。这些零件除了极少数由兄弟厂供给外，都需要经过翻砂锻造、加工而后装配。对于这样复杂的企业，三厂的管理干部过去不是运用科学的组织工作和计划工作而是依靠“大概”、“差不多”的“估计”来进行管理。每到月底，主管计划的科股大概算一算车间工人的劳动生产率和机械设备的能力，估计差不多，就确定了下月的计划。生产一批车床，应该什么时候投进原材料、什么时候翻砂锻造，什么时候加工，什么时候装配，工序间需要占用多少零件，零件库需要储备多少零件等，管理干部们既不知道也不去计算。本来一台机床的生产过程需要两个多月，三厂却总是盲目的当月做计划当月就想要产品。那时，三厂只有一个月生产多少台机床的计划，各个车间以至各工段、小组的每天的进度和相互配合联系的问题都没有人去管。所以，每月虽有个计划，但具体的生产活动还是盲目的、无组织的。
作业计划组织了整个企业的活动
今年五月初，我来到机械三厂，这是月初，但是，装配车间已经不再是过去那种冷清清的样子了。从头一道工序到最后一道工序，工人们都在紧张地操作。这里，正在装配床头、床腿……那里，车床已经站了起来，到了车间的最后，工人们把这些质量合乎标准的车床喷上蓝灰色的油漆，油漆已干的，工人们正在把它们包装入库。生产像流水一样，后浪推着前浪，这边零件不断进入车间，那边车床不断按计划入库，装配车间的冷热病已经不再发作了。
这是一个巨大的变化，这变化是从一九五一年八月开始的。
一九五一年八月，三厂管理干部认真地学习了苏联先进经验“按指示图表组织有节奏生产”，每个月的计划，连车间、工段、小组、工人和有关的科股都规定的很具体，按日排好进度，作出作业计划，建立了各种指示图表，随着作业计划和各种图表由简到繁、由粗到精，生产中的盲目性也随之日渐减少。
作业计划有秩序地把复杂的生产过程规划出来。它根据装配一台车床的需要，规定什么时候准备好原材料、什么时候做好生产前的准备工作、什么时候加工车间开始加工、以及那些零件由那些人在那些机床上加工，什么时候零件到达零件库等等。把计划进度制成图表，每一个生产单位就可以按照这个图表指示的日程办事。图表上红蓝线指示出计划和实际完成的情况。红蓝线有距离了，人们就会立即采取措施去解决，以免下一个工序停工待料。每周、每月各车间还要检查作业计划的执行情况，从而改进作业计划，同时发现生产中的薄弱环节，作为下个月应该解决的关键问题。有了计划，掌握了执行计划的情况，人们已不再被各种突如其来的问题追得忙乱不堪，而是有计划有步骤地去发现并解决各种问题。
一位新从另外一个机器厂调到三厂来的同志说，到三厂后和原来那个厂子比较，立刻感到三厂的厂部轻闲，车间虽忙而不乱。他说，那个厂的厂长，每天自己计划要做的事情，最多只能做十分之二三。这里的厂长，每天却可以有十分之七八按自己计划办事，没有那么多的停工待料，没有那么许多
“三不管”的问题来纠缠他。看看这个厂里一天的活动，就可以知道这话是不错的了。每天早上，所有的干部都有两小时的文化、理论或政治、技术学习。科长和车间主任以上的干部还要再学一小时的业务。而后，车间，各科股都分别检查前一日的进度。根据图表所显示的问题，车间主任，车间调度员等分别有重点地到车间了解情况检查完不成进度的原因。上午十时半至十一时半，车间开一个调度会议，解决前一日发生的问题，准备参加厂的调度会议。午后，生产科开全厂的调度会议，解决全厂进度及有关问题。现在这个会议不但开得很快（一小时）而且也不再争吵了。这个会议后，除了一些日常行政事务外，下午的时间大家都可以用来研究问题解决问题。我到了二加工车间，车间主任讲，他们正在想法突破天车不够用因而影响生产的薄弱环节。到了装配车间，他们正在考虑缩短生产循环期等问题。各个环节上发生的问题都分别有人及时考虑解决，厂长等领导干部大大摆脱了日常事务的缠绕，虽然，会议过多还是一个很大的负担，但是已经有相当的时间来考虑每个时期有关整个企业前进一步的关键问题了。
每月讨论计划时，每个工人都合理地按排了自己一个月中每天的生产活动，今天不知明天干什么的情况已经再也不存在了。现在，如果有一个月的指标下得晚了一点，工人们就会主动地催促干部，他们再也不肯盲目地生产了。加上改变了劳动组织，实行了劳动分工专业化，大家学习技术找窍门的热情大大提高了。过去要二、三级技工干的活，现在才学四五个月的徒工就能干了。一九五二年的劳动生产率比一九五一年提高了百分之八十九。
发挥了巨大的潜在力量
计划管理发挥了三厂的巨大的潜在力量。一九五二年三厂的产量比一九五一年提高了二点三九倍（人力设备基本上没有增加）；生产总值比一九五一年增加百分之九十。产品质量也显著提高，一九五二年一月消灭了三级品，十一月份消灭了二级品，产品的成本也降低了百分之五点五七。机械三厂已经从突击生产和经常完不成任务，变成了一个均衡地超额完成任务的工厂了。