如东黄油枪厂是家微利企业，居然能一年消化增本减利因素１０００多万元，并创造两项全国纪录。他们的目标成本管理，管得细、管得严，把帐算到了——小数点后六位数 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　如东黄油枪厂是家微利企业，居然能一年消化增本减利因素１０００多万元，并创造两项全国纪录。他们的目标成本管理，管得细、管得严，把帐算到了——
小数点后六位数
黄步东
去年７月，在江苏南通市为市属工业企业厂长经理举办的目标成本管理培训班上，曾以核算小数点４位数、每盒火柴赚２厘钱而饮誉江海平原的通燧火柴厂的厂长感慨地对如东黄油枪厂厂长刘振声说：“你们搞经济核算，已经算到了小数点后６位数，每道工序每个部件的工、料、费含量都一清二楚。我们厂今年首次亏损，差就差在这点功夫上。”
如东黄油枪厂，是家仅有９００多职工的县属企业，产品更不起眼，几角钱一只螺母，一包香烟可换一只的油枪。这样一个微利企业，居然能一年消化增本减利因素１０００多万元。１０多年来，固定资产增长１６倍，销售收入增长３４倍。它创造了两项全国纪录：年产１８０万只打气筒，出口螺母占全国出口总量的８０％。
被称为黄油枪厂成功秘诀的“目标成本管理”，其实并没多少难解之处，无非是综合市场因素和企业实情，订出一个低于市场现价一定额度的总成本指标，再把它划小、分细，然后层层分解到每个部门（车间）、班组、个人的每一道工序之中。只要不超过这个称之为“红线”的指标，企业就有利可图，个人也能增加收入。
要保证做到这一点，必须在“细、严、韧”三个字上下功夫。３年前，为了量出一根比较科学合理的“红线”，由副厂长挂帅，组织２０个人，花１个多月，反复测算了全厂２５０个品种的近千个零部件的工、料、费含量，还翻阅了１０多年来工人劳动实绩原始纪录和零部件实耗纪录。为了及时掌握各项费用的消耗动态，开始时厂长天天到厂核算中心了解数据，他说：“‘红线’是谁也不能超过的刚性指标，哪怕超一分钱，要照罚不误。”有个车间１个月仅超了一元钱，结果奖金全被扣光。厂部专门建立了２０多人的核算控本网络和日、旬、月三级审计报表制度，每月要花不少时间核算车间上报的多达１０多个项目的上万个数据，检查８０余种台帐，还不定期地突击检查原辅材料的实耗情况。
这根“红线”一头连着市场，一头连着职工。企业的兴衰不再只是头头们的事，因为每一道工序组成了一个共同的环，环上一有“缺损”，马上表现出“断裂”的危险。电工班本来大手大脚惯了，几米长的电线也觉得微不足道。现在，哪怕是１厘米，既是企业的，又是自己的。厂里定下每万元产值电器维修费从２８元降到２４元的指标，结果，他们拆旧拼装，修废利新，零星的电线接起来，硬是将费用从２８元降到２４元，再降到１６元，最低时降到６．４４元。汽配车间用了一台新机床，发现在加工螺母时每只耗费０．０４４７２元，高于计划０．０２２５１元，就为这连一杯茶水都不值的０．０２２５１元，人们竟专门成立了攻关课题组，先后提出４７条合理化建议，最后改动了机床上的刀具组合，使每把１４０元成本的刀具降至１２元，仅占原价的８．５％，创同类机床厂家的最高水平。工人们真正成了当家理财的“户主”。
近几年，占全厂的总产值４５％的外贸螺母，市场很不景气。他们投入十几万元资金，通过技术改造，用优质的小产品来占领大市场。经过３个月反复试验，将原切削工艺改为冷挤压，每只螺母从９８克降到６０克。以每克耗料０．０４７３７元计值，每只节约材料费０．１８元，仅此不仅全年增收１００万元，而且以全国同行业最低价挤掉了所有对手，成为９家出口螺母企业的唯一幸存者。为了降低打气筒的成本，他们改进、设计了１８个零部件。当全国所有３１家年产量超百万只打气筒的生产厂家纷纷关、转、并、停时，该厂年产量却从３年前的１０５万只增加到１８０万只，１５％以上出口，成为名副其实的“打气筒大王”。三年前，美国汽车公司因黄油枪厂出口到美国的螺母价格低廉，怀疑是国家贴补而提出起诉。为此，美方派专人调阅了厂里的有关帐目。最终，美国商务部国际贸易署判决美国公司败诉，被海外媒介称为这是美方首次承认中国经济的“市场因素”。