必须解决效率问题 [复制链接]

第5版(理论)
专栏：经济效益论坛

　　必须解决效率问题
莫臻
效率问题是人们普遍关注的一个热点问题。邓小平同志说：“搞四个现代化不讲工作效率不行。现在的世界，人类进步一日千里，科学技术方面更是这样。落后一年，赶都难赶上。所以必须解决效率问题。”在激烈的瞬息万变的市场竞争中，效率问题就显得更为突出、更加重要。可以这样说，没有高效率，就没有现代化。没有高效率，就没有竞争力。在坚持高标准、高效率方面，宝钢进行了艰苦的工作，并取得了成效。
宝钢建厂１５年来，以改革求高效率，以高效率求高效益，坚持“三高一流”（高质量、高效率、高效益，创世界一流水平），其核心是高效率。高效率的衡量尺度，在实物形态上，表现为劳动生产率创世界一流水平；在价值形态上，表现为工资经营奉献率创世界一流水平。可以说，宝钢的改革是以效率为核心，以体制为保障，以减人为杠杆，以竞争为动力，以国际先进水平为衡量尺度而系统推进、不断深化的。
为了提高效率，宝钢果断地对吞噬效率的“大而全”、“小而全”的旧体制进行改革，将国外先进的管理经验与企业自身的特点结合起来，在实践中创造了一套具有宝钢特色的机制、体制和基层管理模式。首先，宝钢将“发挥员工的最高效率的体制与制度的系统运作”设定为企业经营机制系统的根本机制。其次，宝钢建立了与企业根本机制相适应的管理体制。宝钢一贯强调“企业不办社会”，不搞“大而全”、“小而全”，企业才有活力，社会才能进步，“宁可承受改革的阵痛，不可改变改革的方向”。宝钢主体生产线上的各厂是“大型、高速、连续、自动”地进行生产的、不可分割的整体，因而宝钢实行集中一贯管理加社会化专业协作的管理体制，坚持“管好主体，服务主体，放开辅助，搞活辅助”，企业内部“机构不重叠，业务不重复”，机关发挥“服务、参谋、调研、监督、办事”的职能，辅助部门“管理到现场，服务到职工”，生产厂不设科，生产厂只承担“带好队伍、搞好生产，及时掌握国内外同行科技发展信息”等三项任务，从而为企业根本机制的有序运转提供了体制上的保证。再次，宝钢强调要抓住市场，首先要抓好现场。企业的根本机制和管理体制要对现场发挥最高效能，现场还必须建立与之相适应的管理模式。为此，宝钢建立了现场“五制”模式，即以作业长制为中心，以计划值为目标，以标准化作业为准绳，以设备点检定修为重点，以自主管理为基础。
管理体制的改革，一方面为企业提高效率提供了组织体制上的保障，另一方面使企业减员显得更为必要。宝钢的减员，是从厂长减起的，各生产厂的正副厂长从８个减到２个。经过多年的努力，全公司的定员由设计的４万减至目前的２．３万，全员实物劳动生产率由１９８７年１２８吨钢／人，提高到１９９３年的３１３吨钢／人，工资经营奉献率达到世界一流水平。
高效为竞争，竞争出高效。企业的市场竞争、员工的岗位竞争，是发挥优势的动力，关键在于岗位竞争。宝钢改革管理体制，转换经营机制，以利税分流为经营方式，与国际同行业动态的一流指标为竞争目标，以质量、价格和信誉为竞争的重点，以精干、高效为一切竞争方式的基础，但这一套如不能在企业内部各个岗位上落实，都将变成空中楼阁。因此，宝钢把市场竞争的优胜劣汰的法则贯彻到岗位，通过实行岗位竞争，来激励企业各个岗位的效率和水平的不断提高。而实行岗位竞争，就必须实行按劳分配和量才使用人员。可以说没有按劳分配就没有岗位竞争。多年来，宝钢坚持破除平均主义的观念，建立“效率——工资——效益”的新观念，推进工资分配制度的改革，使工资分配与岗位任职的绩效挂钩，与职称、资格脱钩，从根本上革除“八级工资制”，实行了岗效薪级工资制，为实行岗位竞争提供了制度保证，极大地调动了广大职工的积极性。１９９３年，宝钢一、二期工程的员工总数比一期工程的设计定员还少２２００人，但产钢７２１万吨，超过一、二期工程设计能力５０万吨，生产的高难度、高附加值产品占总产量的３０％，在去年下半年国内钢材市场发生复杂变化的情况下，宝钢产品仍保持旺销势头，全年销售额达１７５亿元，实现利税５７亿元，出口创汇达４亿美元。