问“彩虹”——彩虹电子集团自我发展提供的答案 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：搞好国有大中型企业系列报道（16）

　　问“彩虹”
——彩虹电子集团自我发展提供的答案
本报记者王清宪
编者的话
搞好国有大中型企业，转换经营机制是根本出路。但是，我们近年在解决老问题、转换旧机制的过程中，又出现了许多新问题，譬如：企业的短期行为、国有企业内部管理与企业效益的关系、国有企业的包袱、国有企业传统管理与现代管理的关系、国有企业的自我积累等等。这些问题，固然要从机制的转换上寻找答案，但是，再好的机制，如果忽略了人的因素，恐怕也难以有效运转。企业走向市场，固然需要企业有适应市场的运行机制，同时也需要具有市场经济观念、有事业心和有社会责任感的人去运作。二者是相辅相成的。
如果我们不取这样一个辩证的态度，只强调一个方面，那么，我们就不可能客观全面地认识目前大中型企业改革过程中所存在的全部问题，难以在实践中找到一套有针对性的、行之有效的办法，解决好目前企业中出现的问题。
彩虹电子集团自我发展所提供的答案，是对于我们取这种辩证态度的一个有力的佐证。　　　　　　　　　　　　　　　　　　
在我国西北，一道“彩虹”高高升起。它就是中国最大的彩色显像管生产基地——彩虹电子集团。
这道“彩虹”所以耀眼，并不仅因其大，更因为——
它是我国１０多家彩色显像管生产厂家中，唯一非合资的国有企业；而它的人均劳动生产率名列同行业前茅；
它的产品质量达到国际先进水平，先后通过英、美、德、加拿大等国安全质量认证；国内获得金奖的彩电，绝大多数用它的显像管。产品打进国际市场，供不应求，年创汇４０００多万美元；
它在国内彩管市场的占有份额达到４０％，雄居第一；
它的资产４年内增长１２亿元，接近国家一期投入的２倍……
这个１．２万人的国有企业，可说是不折不扣的大型企业。它深处内陆咸阳，作为电子工业部的直属企业，多年来，它的上缴占利润总额的２／３。
这是怎样的一个对比！怎样的一个奇迹！带着搞好国有大中型企业的一系列问号，我赶往咸阳，想向“彩虹”问个究竟。
问：短期行为曾困扰不少国有企业，“彩虹”何以不然？
答：只有短期行为的厂长，没有短期行为的职工。
彩虹电子集团是国家在“六五”期间投入７亿多元建立起来的，是当时我国唯一的彩色显像管生产厂家。因此，一期工程投产后，在国内市场独家经营，产品供不应求，生产分配也全由上级主管部门掌握。这个局面一直保持到１９８８年，全国陆续产生了１０多家同类合资企业，加之我国彩电市场的变化，“彩虹”失去了计划，进入了市场竞争。１９８９年，对“彩虹”人来说是一个困难的年头，这一年，企业帐面上最少时只有５０００元。
人心波动，不少技术骨干被合资企业挖走。张文义可谓受命于危难之际。但他和他的经营班子并没有抱怨，也没有向国家“呼救”。他的解释是：国家让你当厂长，是让你来经营的，如果你不能靠经营使国有资产增值，而只会向国家伸手，国家任命你这个厂长还有什么意义？
因此，他把注意点集中于经营思想的转变上：走出计划的经营方式，积极参与市场竞争。从１９８９年到１９９３年，销售收入以每年５２．７％速度递增，上缴利税以１８．６％速度递增。固定资产原值从１９８９年初的７亿元增加到现在的１８亿多元。要知道，这是“彩虹”在留利不足实现利润１／３的情况下完成的！
在陕西，“彩虹”是效益最好的企业之一，但职工的收入在当地并不是最高的。这几年，他们严把一个尺度：职工收入的增长决不能高于企业效益的增长。
这几年，“彩虹”也是承包经营，职工收入和企业效益挂钩。因为这个原因，许多企业曾出现了不提折旧等虚报效益，多分多发的“短期行为”。这几乎成了承包制的一个顽症，“彩虹”何以不然？
张文义讲了这样的道理：企业的短期行为，首先来自经营者的短期行为。经营者没有对企业的长远打算，自然就不会想到事关企业未来的中长期投入。经营者没有目标，企业职工怎么来为企业长远打算？拚设备、吃光分净的短期行为自然就不可避免。国有资产怎么能不流失？
国有企业三角债严重，成因很多，不好一概而论。但张文义认为，对于有一些国有企业来说，三角债也是短期行为的一种表现。没有市场也生产，生产出来别人不给钱也可以拉货，甚至发生强行发货给人家的怪现象，怎么解释？不就是为了完成一个指标吗？结果，利润只是帐面上的，吃亏的倒实实在在的是自己。
“彩虹”没有三角债，谁不交钱别提货，卖不出去宁可停产！张文义有一句口头禅：企业家要想企业５年以后的事。
从１９８９年开始，彩虹集团每年都要开一到两次大型工作会议，把各单位的一把手集中起来专题研讨企业的发展战略，然后，层层传达，层层讨论，使企业的目标成为每一个职工的目标，让每一个职工在企业的未来中看到自己的未来。
把道理讲明白了，职工是通情达理的。从企业的发展中，职工也真正尝到了积累的甜头。一些企业亏损严重，“彩虹”可说蒸蒸日上，职工收入稳步提高。在咸阳，效益好时职工收入火爆得要命，却没有积累；如今在市场竞争中败下阵来，职工收入急剧下降的企业不是没有。
所以，张文义说，只有短期行为的厂长，没有短期行为的职工。经营者最基本的职责就是使国有企业的资产增值。在这个问题上，不应该迁就经营者。
问：企业这样有活力，“彩虹”最深切的体会是什么？
答：国有企业最大的效益是管理效益，最大的管理是决策。
国有企业改革到今天，在大多数地区，政府部门能下放的权力下放得已经差不多了。国有企业的效益仍不理想，原因仍然是很复杂的。“彩虹”的效益这样好，最深切的体会是什么？
张文义说，企业改革走到今天，国有大中型企业不应还是一味地抱怨环境了。国有企业最大的效益是管理效益。
“彩虹”集团的发展特别能说明这个道理。
二期工程从１９８８年上马，到１９９２年竣工，跨过五个年头，中间遇到了原材料大幅度的涨价，不仅没有超７．５亿元的概算，而且节约了１０００多万元。三期工程预算时，准备投入６．５亿元，但各个部门概算下来，达到８．２亿元。经理班子讨论后觉得完全可以把这个概算压到６．５亿元之内，方方面面争论激烈，各强调自己的理由。张文义心中有数，说，要么把概算压下来，要么放弃这个工程。结果，只６个多亿拿下来了。这一下就省了近两亿元。
国有企业家大业大，大手大脚、铺张浪费起来，损失惊人。而这一点往往引不起一些经营者的重视。眼睛向内是现在大家常说的一句话了，话说多了，没有切身体验的人就不往心里去了。张文义常说的一句话是：企业的自我发展要从自我管理开始。
１９８９年，“彩虹”彩色显像管的良品率最低时只有８６％，目前已经达到９３％。这里面的效益有多大？“彩虹”每年生产４００万支彩管，良品率提高１％，一年的效益就是２０００万元。
“彩虹”无论在效益上、人均劳动生产率上、产品质量上、市场占有率上，敢与同行业任何一家合资企业相比。
这在相当程度上取决于他们管理上的成功。１９８９年，当他们独家经营的局面被打破时，他们首先想到的不是寻找保护，而是寻找自己在市场竞争中的优势。他们算了这样一笔帐：新上的企业年产量大都不过１００万支，投入需要１０亿元，三年才能建成。而“彩虹”对原来的生产线进行改造，提高１００万支的生产能力只需要１亿元，一年即可完成。所以，４年里，“彩虹”不停地进行技术改造，共投入３亿元，把年生产能力由原来的不足１００万支提高到４００万支。这是怎样的一笔规模效益帐！
决策是最重大的管理。“彩虹”能在今天保持这样的竞争能力，技术改造的决策是关键的一步。
问：走入市场，国有企业如何发挥优势？
答：用好国有企业的既有优势，促进劣势转化为优势。
国有企业的现行体制需要改革，这是没有疑义的；国有企业需要借鉴合资企业的许多东西，这也是没有问题的。但是，改革是完善而不是否定；借鉴是学习而不是盲目推崇。如果我们丢弃或看不到国有企业的优势，那么，改革便失去了重心；借鉴便失去了依托。走进市场，国有企业有什么优势呢？
１９８８年前后，“彩虹”不少技术骨干被三资企业挖去了。这两年，许多人要求调回来。论工资，他们比“彩虹”高；论待遇，比“彩虹”好。那为什么还要回来？我问一个技术员，他说，这些人回到“彩虹”一看，几年里，我们完全靠自己的力量完成了这么大的改造工程，技术上取得了那么多的突破，当然羡慕我们的技术人员好福气。“外方与我们合资，技术转让人家赚一笔；提供设备再赚一笔；合资利润还拿走一半。中间要进行技术改进时，又得再花钱去买。虽说谁来投资都是为了赚钱，但这么个赚法，搞技术的人心里不大平衡。”一个回“彩虹”的人这样谈感受：在人家合资企业，技术不用你开发，你挣得再多也是个“打工仔”，在“彩虹”才能感到自己的价值与企业命运的联系，感到干出名堂来好扬眉吐气啊！
现实告诉人们，只要国有企业从体制上理顺了，从机制上适应了市场经济竞争的客观要求，集体主义精神以及对民族振兴的责任感，都会使国有企业产生巨大的感召力。前年，沿海一家合资企业给“彩虹”六七位技术骨干发来高薪聘请函，但没有一个人动心。什么原因？二厂厂长王李广说，“彩虹”通过这么几年的改革，机制上灵活起来了，并且，合资企业有的我们有，合资企业没有的我们也有，我们把国有企业好的传统管理与适应市场经济竞争的现代管理相结合，他们可以在这里充分发挥作用，企业每年还拿出１００万元奖励有突出贡献者，他们何必非要到合资企业去呢？
国有企业的包袱重，是一个严重的问题。建立社会化的服务体系势在必行。但在这个转化的过程中，包袱在一定的条件下可以转化为优势。住房是个包袱，但“彩虹”却利用职工居住集中的条件，通过广播、电视等各种方式，从家庭开始进行企业文化建设，创造一个有企业文化个性的小环境；企业成员家族化是劣势，但“彩虹”利用这一点调动职工对企业命运的关心……
“彩虹”集团党委书记薛宝明说，关键是怎样促进这个转化。
人们常爱说：国有企业严格管理难。但是，到“彩虹”集团参观的外商，看后无不赞叹：世界先进的企业管理也不过如此。“彩虹”开除过职工，也重罚过职工，但没有任何人闹。厂长的全厂禁烟令下达后，有个车间发现了５３个烟头，企业严格按规定一下重罚每个人３６０多元，比当时的月工资还高。从此，全厂４０００多名烟民全部禁烟。张文义说，多少年的“大锅饭”确实养散了一些人，但并不是人们认定国有企业就只能如此。只要国有企业的制度是公开的、公正的、始终坚持的，而不是因时、因地、因人而异的，国有企业职工的严格纪律性就能培养起来。他们曾搞过一个调查，结果表明：职工欢迎为了企业和集体利益敢抓敢管的管理者；而对那些“老好人”不欢迎。国有企业里适合中国国情的管理经验，如大庆的“三老四严”等，我们不应该丢掉。