和为贵合生威——新余钢铁总厂合并搞活纪实 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：搞好国有大中型企业系列报道（17）

　　和为贵合生威
——新余钢铁总厂合并搞活纪实
本报记者余清楚
一度沉寂的新余钢铁总厂又成了大明星。１９９３年，这家企业提前２５天完成全年生产任务，钢产量超百万吨，实现利税超５亿元，昂首跨进全国钢铁２０强之列，成为江西企业的利税状元。今年上半年实现利税又创新纪录。
１９９１年１月，江西省委、省政府作出重大决策：将同时陷入困境的江西两家最大的钢铁企业江西钢厂和新余钢铁厂合并，成立新余钢铁总厂。这一举措，在全国企业界引起强烈反响。
三年的实践应验了厂长王忠宪的一句话：和为贵，合生威。新钢厂抓住了合并的机遇，把握了联合的优势，不鸣则已，一鸣冲天。三年累计实现利税近１０亿元，相当于赚回了总厂成立前的两钢。
两厂合并，一个议论了十年的话题，也是冶金行业多年孜孜以求的心愿。江西省和冶金部果断决策，将两只“困兽”熔铸成一只“猛虎”。
原江钢和原新钢同在浙赣线上的新余市，相距仅１８公里。这对钢铁兄弟，曾有过辉煌的创业史，同是江西两个利税大户。原江钢普钢产量达５０万吨，但不产生铁，无铁难成钢。原新钢是我国重点高炉锰铁生产基地，产量达１７万吨，占全国总产量的４０％，但炼钢起步晚，效益低。
进入９０年代，随着国家指令性计划的减少和市场经济的发展，这两个曾叱咤一时的钢铁巨人均遇到严峻的挑战，成了壮志难酬的“困兽”。原江钢从赢利大户变成亏损大户，亏损额达６７００万元。原新钢从盈利２０００多万元下降至４００万元。
１９９１年新春伊始，冶金部和江西省的决策层权衡利弊，深思熟虑之后，果断地将这对“难兄难弟”合二为一，组成了新的“家庭”——新余钢铁总厂。钢铁界人士认为，两强相并，一个有钢有材无铁，一个少钢少材有铁，优势互补，重新组合，符合现代企业发展的趋势，是极为理想的“天仙配”。
中国有句古训：“和为贵”。合并后的钢铁总厂，“团结兴厂”是全厂上下的心声。
刚刚挂起的总厂牌子，在阳光下熠熠闪光。受命于危难之际的新钢总厂厂长王忠宪心情却铅一般沉重。
市场未见转机，效益继续滑坡，亏损仍在增加。１９９１年开春，全厂帐面亏损６９６４万元，潜亏挂帐１．３５亿元。更为心焦的是，合厂容易合心难。两厂过去是竞争对手，如今一口锅里吃饭，心理反差非常强烈。
原江钢部分上海援内职工心里不好受，支援江西３０年，献了青春献终身，献了终身献子孙，现在厂子都没了，“阿拉”的“失落感”油然而生。原新钢职工则产生了“吃亏论”，虽然企业今不如昔，毕竟还有些盈利，凭什么要为别人背亏损的包袱？
新成立的厂领导班子明白，厂兴在于人心，厂和在于人和。厂长王忠宪是原新钢的党委书记，党委书记陈英栋是原江钢的厂长，对厂内的情况十分熟悉。厂长书记互谅互让，互相支持，互相补台，为全厂的团结做出了表率。王忠宪上任伊始，就到山上原江钢扎下身子，下车间，进宿舍，和职工促膝谈心，摸清思想。他一呆就是一个月，朋友交了一大堆，与职工的心更近了。
前些年，原江钢效益差，欠了职工的“债”。王忠宪上山后，发现这里缺电、缺水、缺煤气、缺住房。他二话没说，筹措了１０００多万元资金，为山上生活区的职工安装了管道煤气，解决了山上的生活用水，并为３０００多名待业青年安排了工作。全厂统一工资标准和奖金福利，及时撤销了山上山下两个生产区，中层干部交叉任职。
山下山上没有了距离，人心齐了，气顺了，干部职工把劲使在扭亏增盈上，１９９１年，新钢总厂就扭亏持平了。
合并是一个机遇。抓住这个机遇，建立全新的经营机制，适应社会主义市场经济的新变化，是全厂的当务之急。
坐了几十年办公桌的计划处干部马成龙，做梦也想不到会当上湖南经销公司的经理，还能在不到１年的时间内赚到４００多万元。他深有感触地说：“当时让我下海承包经销公司时，心里还有些发抖呢。现在连我自己也有些吃惊，我这样一匹‘机关瘦马’怎么变成了一条‘商海蛟龙’呢。”
其实，在新钢总厂，像马成龙这样走出机关下基层、进商海的干部不是少数。
总厂成立之初，人们就发现，这个５万职工的企业，有三怪：干部多，开支大，效率低。这固然与两厂合并有关，但传统的经营机制带来的企业机关化现象不容忽视。一方面生产一线严重缺乏科技人才和管理人才，另一方面不少人拚命往机关里挤。
新钢总厂决定抓住合并的机遇，深化改革，让企业内的每个细胞都活跃起来。他们首先优化机关结构，精“官”简政，将原来的４２个行政处室减至２１个，１５００多名机关干部压缩为２００余人，大批行政人员被推至了生产和经营第一线。
思路开阔了，经营天地也广阔了。王忠宪决定改变过去“封闭式生产、固定式经营”的传统发展模式，实行开拓性经营。在“精干主体，放开辅助”的经营思想指导下，总厂在全国２０个大中城市挂起了经营公司的牌子，还兴办了８个“三资”企业。１．８万多名干部职工走向了第三产业和多种经营。
新钢人通过建立全新的经营机制，终于在合并后的岁月里，找到了高效快速发展的坐标。一位职工告诉记者：“过去是要我干，现在是我要干。我们工人不怕干活，不怕竞争，就怕不给机会。”
合并出优势，联合出效益。行业联合，强强结合，优势互补，规模经营，新钢总厂探索了一条国有大中型企业搞好搞活的新路子。
合并前，原江钢和原新钢，都是省里的重点户，要资金，要项目，互相争个不休。手掌和手背都是肉，做“娘”的省政府左右为难，往往是这家想建的正是那家已有的，竞相攀比，重复建设，浪费巨大。
合并后，情形就不一样了，一家人不办两家事。总厂统一规划，统一管理，从整体效益出发搞技改，按市场需求上项目。从前是一分钱掰成两半用，如今是两分钱凑在一块用，规模效益立显。
前些年，原新钢的铁水上山运至原江钢这件事，因为两家积怨颇深，总谈不到一块。如今一列列满载铁水的列车，山上山下来回穿梭，仅此一项，就节约能源和降低成本３０００多万元。
原新钢曾想将６００立方米高炉易地大修，无奈囊中羞涩，望“炉”兴叹。去年，总厂集中资金，仅用半年就完成了大修，年增生铁产量３０万吨，创经济效益可达１．５亿元。
企业合并后，重复建设现象不复存在。据统计，这３年减少重复建设项目就可节约资金上亿元。而这３年他们却集中资金６亿多元用于技改，完成了１２项重点工程。
两厂合并大大增强了总厂的科技攻关能力，这家企业已是我国生产预应力钢丝和低松弛钢绞线的最大生产厂家之一。１９９１年１０月在上海杨浦大桥工程国际招标中，他们力挫群雄，一举中标。总厂生产的特种钢带还用于我国火箭发射和大型桥梁工程中，显示了极大的质量优势。
最近，新钢总厂已完成公司试点工作，成立了新余钢铁有限责任公司。新的机制为合并后的新钢再造辉煌提供了全新的活力。现在，新钢总厂已形成矿石、焦炭、铁、钢、材等完整的生产加工体系，成为生产铁合金、铁钢材、金属制品等５大系列、１００多种产品的大型钢铁企业。两厂合并，功过如何？实践证明，合并之举，乃棋高一着，满盘皆活。