搞好国有大中型企业系列报道②“营冷”再生无奥妙——记营口冷藏箱总厂由亏损大户到盈利大户的转变 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

　　搞好国有大中型企业系列报道②
“营冷”再生无奥妙
——记营口冷藏箱总厂由亏损大户到盈利大户的转变
褚少研崔巍巍
以下事实可以证明，辽宁省营口冷藏箱总厂获得了新生：
曾被消费者冷落的“辽河”牌冰箱，出现了排队交预付货款的场面；
去年计划亏损６００万元，而实际上，全年实现利税１０００多万元。
许多人认为，这个固定资产近亿元的国家轻工家电大型骨干企业，能够背着几千万元的亏损包袱，在短短一年时间里完成向盈利大户行列的跨越，主要得力于新任厂长盛东升的才干。
盛东升则说，能有这个成果，并没有什么奥妙，我只是做了一个厂长该做的事：抓管理。
　　　　“企业亏损，根子是人的亏损”
１９９２年１０月下旬，盛东升受命就任厂长时，营口冷藏箱总厂已连续亏损３年，近乎资不抵债。他没有先去坐厂长的椅子听汇报，而是走出办公室，在厂内转了起来。
来之前，他对营冷的状况略有耳闻。但他绝没有想到，这个国家投资６０００多万元建起来的新兴家电企业，竟败落到如此程度：企业脏乱差，职工闲散懒。工厂就像个破烂摊。
盛东升脚步匆匆，大脑同时加速运转，在一团团乱麻中，很快理出头绪，找到了营冷亏损的症结所在：企业亏损的实质，不是设备问题，不是产品问题，也不是资金问题，而是人的问题，是人的“亏损”。人的“亏损”造成管理“亏损”，最终导致经济亏损。
盛东升没有等待，找准病症，即开方施治。他先组织职工用６天时间为企业除垢，使工厂告别了脏乱差的昨天；接着，从规范职工行为提高职工素质入手，以解决人的“亏损”问题。盛东升说：“企业就像一个家庭，家庭要像样，而这个家里的人首先必须像个样，有个精神劲儿。用我管理企业的体会，要抓好企业管理，必须抓好人的管理。”
　　　　“要把鸡毛蒜皮的事儿当大事抓”
工人小王走出车间，习惯地将双手揣进衣兜。管理人员见了，向他发出警告。小王知道，根据厂规，如若再被发现手揣兜在厂里行走，将要受到处罚。
手揣兜走路也犯厂规。这种从细微处着眼的管理，对散漫惯了的职工来说，一时难以适应，有的私下议论：“抓这些鸡毛蒜皮的小事，真是小题大作！”
“这不是小题大作。”盛东升坚持自己的观点：企业走向正规管理，要一件件管到位。工厂如战场，职工是战士，要生产出高质量的产品，要在竞争激烈的市场上取胜，企业职工必须行为规范、素质良好。因此，企业管理者应该把鸡毛蒜皮的小事当大事去抓，而且要一抓到底，抓出成果，使企业逐步走上依法管理的轨道。
根据盛东升的建议，企业职工行为规范５７条出台了，在企业中，每个人的言谈举止都有明确的要求和标准。例如，企业职工不准在走廊过道和室外吸烟，不准吃零食，工作时间去厕所不准两人结伴而行，在工厂院内不准慢悠悠行走，走路不准相互搭肩、手揣兜等。同时，工厂还从提高职工文化素质、工作能力、技术水平等方面，制定了具体要求和标准，全方位提高职工素质。厂领导规范自身行为当表率，企业向严谨有方、洁净规范的方向迈进。
但是，习惯最难改变。三分厂有个工人，工作时间不穿工作服，被罚款２０元；
二分厂一个工人，休息时把脚放在椅子上，行为不端，他花２０元人民币买了个教训；
而那３位工作时间忙里偷闲看小说的工人被限期调出厂……
引导加约束，潜移默化地规范着职工的行为，职工们对工厂的管理由不适应到适应。由“被人管”到“自我约束”，企业很快形成了新的风气。特别看到企业通过抓管理带来的巨大社会和经济效益，职工们理解了盛东升的良苦用心。工人们说，我们天天喊自己是企业的主人。当主人要像个主人的样儿。现在才真正感到主人二字的分量了！
　　　　“谁砸企业的牌子，就砸谁的饭碗”
去年７月，营冷推出的新产品重新收复失地，成为市场争购的俏货，全厂上下都很兴奋。然而，就在此时，发生了一起“６块门板事件”，由此引发了如何进一步规范人及企业行为的新思考。
事件出在二分厂。３位转序女工正在装运喷好的冰箱门板。本来，一台运转车一次只能装运５４块门板，可她们却多装上６块。正在推运中，被工厂管理人员发现。经检查，６块门板出现不同程度划痕，或报废，或降等，经济损失肯定无疑。
３位女工自知闯了祸，主动提出：按价赔偿划伤的门板。以前出现此类事，别说是６块，即便更多一点，也许不会追究谁的责任。现在不行。按厂规厂法，这３名女工将被除名。
有的职工出来说情：“别处理太重了，她们不是故意的。”
盛东升面孔冷峻，若有所思。那年，工厂曾在全国率先开发出超大冷冻室圆弧门２１３电冰箱，给在困境中挣扎的企业带来一丝希望。但在销售高潮时萝卜快了不洗泥，出厂的产品不是不制冷，就是表面划伤，结果，退货率达６０％，最终从质量上砸了牌子。
盛东升到营冷后，决定开发新产品，重新树起“辽河”的声誉。有人说，辽河牌冰箱名字起得不好，应该研究改名。盛东升不这样看。他说：“营冷的问题不是名字不行，而是我们的功夫不行。”盛东升注重发掘企业科技人员的潜能，以科学求实的干劲，超常规的打法，一年内开发出６个品种、１３个系列，超过工厂前８年的总和，且投放市场后个个叫响。盛东升清楚，此时，倘若盲目乐观，把不住质量关，就会重蹈覆辙，使刚刚走出低谷的企业再次陷入亏损的深渊。
结合“６块门板事件”，盛东升给大家算了一笔帐：“６块门板总共不过几百元钱。但这不仅仅是钱的问题。如果这６块门板制成成品运出工厂，就会给企业带来不可估量的损失。这是关系全厂命运的大事，对责任者不能姑息迁就。”
３名运转女工最终还是带着遗憾离开了工厂，但却在营冷人心中刻下深深的质量意识。工厂一边查找质量漏洞，加强管理控制手段，一边继续在提高人的素质、强化工人的工作质量上下功夫，并在全厂开展了“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”的教育，半年来工厂为此发出１５个通报，对不坚持质量原则的全质办主任等就地免职。工厂还在全国同行业率先将国家规定冰箱５２分贝的噪声标准，降到４４分贝进行严格控制；在全国范围内设立质量监督奖。现在，营冷的产品一级品率、合格品率已到８０％和９９％，分别比上年提高了２４和１４个百分点。省消费者协会和省内外１６个市地的消协，分别下发文件和证书，向消费者推荐“辽河”牌冰箱；产品销售网点已由年初的不足１００个发展到６００个，销售量、销售额均比上年成倍增长。去年１０月，他们还从北京’９３国际家电产品博览会上，抱回两个国际金奖和一个银牌。
　　“管理也是改革”
“你在企业管理中，以人为本，是否属于从严管理范畴？”有人这样问盛东升。
“也是也不是”。盛东升如此回答。
他认为，注重人的管理，是按科学的态度，做了企业应该做的工作。不是现在管理严了，而恰恰是过去管理得太松了，甚至根本就没有管起来。
他说：“管理工作不是一蹴而就，或者说一劳永逸的。需要不断克服思想上的惰性，要反复抓，抓反复。从一定意义上讲，管理也是改革。忽视抓管理，尤其忽视人的管理，改革推进很难。实际上，企业不抓管理，特别是不抓人的管理，改革根本无法进行。”
盛东升的管理实践证明，只有管理抓好了，改革才能顺利到位。营冷一年来三项制度改革顺利实施，经营机制加速转换，正是通过抓好管理、提高人的素质做基础的。反过来，改革保证了管理的深化，同时促进企业的对外开放。韩国大宇集团、德国铁尔曼公司、香港亚太公司均是因为相中了营冷井然有序、整洁卫生的企业环境，才与之签订了合作生产出口冰箱和在营冷建不锈钢啤酒桶厂的合同。去年８月，日本三洋公司主动提出将原定３年合作期延续到１０年。