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赵相如 王锦鹄 洪岩 1998-01-31 00:00

浙江富润集团规范管理形成合力 兼并20家工贸企业效益明显提高

第1版(要闻)
专栏:

  浙江富润集团规范管理形成合力
  兼并20家工贸企业效益明显提高
  本报讯 记者赵相如、王锦鹄、洪岩报道:浙江富润集团十年前还是一个资不抵债的县级针织厂,如今已发展成拥有资产9.8亿元的工贸联合的国家大型一档企业集团。1997年,富润集团实现销售收入6.1亿元,比上年增94%,实现利税3200万元,比上年增11%,其中利润达2500万元。
  十年磨一剑。富润集团抓住国有企业改革这根主线,把改革的力度、发展的速度和群众能接受的程度完满地结合起来,走出了一条符合建立社会主义市场经济体制要求的发展之路。
  富润集团在1988年实行承包制,打破铁饭碗,结束了企业当时连续3年亏损局面。1994年又进行规范化股份制改造,实行企业内部市场机制,经营管理上实行定目标、定任务的直线责任制,生产车间直接面向市场。车间之间的工序加工实行内部结算,职工全面实行计件与计时相结合的工资制,以效益为杠杆确定生产单位奖惩。在市场拓展方面,加强营销和开发力量,以市场需求为导向,不断调整产品结构,使企业迅速改变面貌,成为全国针织行业的领头雁。在1992年到1996年间,他们连续兼并4家国有企业,承担债务2.16亿元,接收职工4800多名。用改革办法来管理这些被兼并企业,人还是这些人,却有了完全不同的效益。毛纺厂被兼并后,引进42台先进设备,生产适销对路的装饰布和化纤布,开发了市场旺销的精纺薄型花呢,该厂兼并当年就止亏,第二年盈利100万元,去年盈利超过300万元。去年,富润集团又兼并了16家商贸企业,承接债务3.4亿元、职工4236人,集团职工总数超过万人。这些被兼并企业机构设置臃肿,而生产一线劳力紧张。富润集团领导认为国有企业人员包袱并不是劳动力简单过剩,主要是结构不合理。他们大刀阔斧裁减管理人员,大胆剥离社会职能,为富余人员准备了14种分流方向,在集团内部设立“劳务交流中心”,积极为职工创造再上岗机会。结果,生产上去了,服务发展了,职工满意了,集团的规模扩大,整体素质提高,各兼并企业效益明显提高。


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