科龙要做强龙

第2版(经济)
专栏：

　　14年时间，科龙从手工敲打的3台冰箱起步，坚持突出发展主业的原则，集中力量扩大冰箱生产规模，确保质量优等，这条路越走越顺。如今他们已把触角伸进了国际市场———
　　科龙要做强龙
　　本报记者费伟伟
　　1997年10月15日，数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织，授予东亚国家7家企业“最佳全球增长公司奖”，广东科龙电器股份有限公司成为第一个获奖的中国企业。授奖原因，是这家创办仅14年的企业，从手工敲打的3台冰箱起步，以年均近40％的幅度快速增长。到1996年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂。
　　无独有偶。就在此前不久，在向来须由中国银行担保才给中国企业贷款的香港，日本住友、美洲银行等14家国际金融财团，仅凭科龙集团总经理潘宁一个签字，就提供了一笔高达7000万美元的3年期低息贷款。参与贷款的渣打银行威尔森先生说：科龙在世界冰箱行业也很有竞争力。
　　金融家们是十分审慎的。早在1995年，科龙就跻身世界冰箱十强。1996年，由第九跃为第五。去年，科龙销售“容声牌”冰箱248．88万台，在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前跃进两位。
　　两个“第一”
　　科龙有两个最为骄傲的“第一”，一个是连续7年的产量全国第一；还有一个，就是同样已保持多年的产品出厂合格率全国第一———99．8％，容声冰箱曾获国优称号。科龙最看重后一个“第一”。用潘宁的话说，质量稳住了才能快。如果质量稳不住，上得快，跌得更快。
　　1984年底，科龙预定第二年生产5万台冰箱。就在这时，在他们的家门口，一家当时产量已突破百万台的国内最大冰箱厂发生严重质量事故，潮水般涌来的退货，使企业一下跌进难以自拔的泥潭。
　　事情发生在人家厂里，潘宁却让全厂干部工人就此事停产进行大讨论：如果这样的事发生在容声怎么办？
　　理不辩不明。大讨论使全厂干部职工达成共识：企业发展速度必须与质量控制、综合管理能力同步。有多大能力办多大事。科龙果断将当年生产目标，由5万台降为3万台。
　　当质量与产量发生矛盾时，科龙的选择义无反顾：质量第一。当质量与成本控制发生矛盾时，科龙的选择同样毫不含糊，还是质量第一。潘宁说：不能规模上天，牌子砸地。
　　近年来，国内不少冰箱企业为降低生产成本，纷纷将冰箱的散热管由用铜材改为用铝材，一台就降低成本100多元。潘宁曾因下属多花100多元钱买会议请柬而大发雷霆，而对这涉及上百万台冰箱的“100多元”，潘宁回答：“做散热管，没有比用铜材质量更好的，不管多贵我们都用。”仅此一项，每年的费用就是一两个亿。
　　在科龙，成立最早、机构改革中最稳定而且越改人员越多的，就是曾由潘宁亲自负责的全面质量管理办公室。而最舍得投资的，也正是以提高产品质量和可靠性为主要目的的技术改造。1988年以来的10年里，科龙在技术改造方面总投资累计达10．14亿元。
　　早在1988年，科龙就建立了干部见习制度，短则一年，一般两年。或上，或延长见习期，或下。见习之后，还有助理制度，全集团200多个重要岗位都设有助理，重点培养。整个集团常年保持有20％左右的干部储备。
　　巨资保技改，储备保干部，这两手保证了科龙近年来的超常扩张既快又稳，稳中有进。
　　一台冰箱在生产线上的平均在线时间，最能反映一个企业的综合管理水平。1994年，科龙年产冰箱91万台，平均产出一台冰箱的“节拍”为48秒；1995年，产量增加到122万台，这个“节拍”反而降为36秒；1996年，年产量181万台，“节拍”更快，为26秒；去年，容声冰箱产量高达248万台，而现在最新的“节拍”，仅24秒。48秒缩短到24秒，等于一个厂变两个厂！
　　不熟不做
　　1996年7月，科龙在香港成功上市20135万股H股，筹得人民币12亿元。翌年扩股，又筹得人民币7．5亿元，加上吸纳国际金融财团7000万美元低息贷款，两年从国际市场就拿回25亿元资金。
　　这样一笔巨额资金，向哪儿投？
　　不少人认为，科龙已把冰箱做到国内领先，应该借此机会搞多元化。地方主管部门明确指示科龙发展冰箱要“适可而止”。然而，科龙紧接着出手几个大动作，依然还是坚持把冰箱做大。
　　动作之一：1996年下半年，投资11亿多日元，在日本神户置地建楼购买设备，聘请数十名日本技术专家组成专业开发队伍，成立了在日本创办的第一个研究所———“日本科龙株式会社”，将世界最新的热转印、两面开门、电脑模糊等技术应用于冰箱新产品设计开发。
　　动作之二：1996年12月，注资2．7亿元，在四川成都以控股方式，与成都飞机制造公司组建成都科龙公司，建设年产50万台的无氟冰箱生产基地。仅过20天，又挥师北上，在辽宁营口，注资2．4亿元，以同样方式成立营口科龙公司，又是年产50万台能力。
　　动作之三：在顺德本部扩建厂房，引进设备，改造生产线，进行第六期技术改造，扩大规模……
　　“不熟不做”。潘宁用四个字概括科龙的企业发展战略：不是自己熟悉的制冷行业，优惠再多、有利条件再多也不进入；不是发展的条件已经成熟，行政干预搞兼并力度再大也不能做。
　　不熟不做。科龙这几年没接受一个地方要求兼并的企业，始终坚持突出发展主业的原则，将最大力量放在冰箱上，并量力发展相关的制冷产品———空调和冷柜。同时，进一步精干主业，将原来由自己生产、如今社会化生产已完全可以保证质量的蒸发器、门封、电器原件、塑料板材等一批冰箱配套件，果断扩散出去……
　　不熟不做，科龙选择的发展之路越走越顺，越走越快。1995年，科龙冰箱年产量首次突破百万台。从1984年的3台冰箱起步，到上百万台，科龙用了12年时间。而1997年，科龙年产冰箱近250万台，这第二个百万台台阶，科龙人用了不到两年。
　　做大龙，更做强龙
　　3月28日，成都科龙公司将正式投产。与时下有些企业采取的扩张方式不同，科龙新创办的这个企业，不仅输出品牌和管理，而且投入巨资高起点规划、高起点建设。生产的产品是符合国际环保潮流的全无氟冰箱，引进的设备是经过优选的具有国际90年代中期先进水平的生产线，许多方面超过科龙顺德本部的水平。比如顺德的生产线5个工位需要7人，而成都科龙的生产线同样工位只需1人。
　　“今年成都、营口两个厂投产后，可形成100万台能力。到明年，科龙的生产能力就可达350万台以上。350万台意味着什么？意味着世界上数一数二的生产规模。科龙距离‘世界第一’已经不远。
　　那么我们为什么还要这样拼？因为科龙追求的不仅是要做大，产量规模拿世界第一，还要做强。国际名牌所具备的功能，我们的产品都必须具备。科龙追求的是真正拥有世界第一的竞争力。所以我们现在就要为提高在21世纪的国际竞争力作准备。”潘宁这样回答。
　　事实上，科龙的“准备”，早已开始。
　　和我国众多企业积累资本的方式一样，科龙过去靠自我积累，滚动发展。进入90年代，众多跨国公司进入我国，国际竞争的帷幕在国门内拉开，再单靠产品经营积累资金，靠自己力量开发产品，势必会因发展缓慢丧失机遇而被国外竞争对手挤出市场。
　　依靠国际金融市场，把科龙的产业资本转化为金融资本，以融资国际化，技术国际化，人才国际化为目标，科龙果断开始实施“全球化经营”战略。1993年，科龙就在香港成立公司，吸收15个外资股东，融资4900万美元。由此入门，1996年H股在港顺利上市。在此过程中，科龙集团逐渐将总部从顺德迁至香港，把决策的触角直接伸进国际市场。
　　科龙集团副总经理陈福兴告诉记者，科龙现在已初尝“全球化”结出的果实。设在日本的科龙电器研究所去年一年就开发出40多个具有世界先进水平的新产品。科龙总部迁往香港后，吸引了一批擅长开发国际市场的贸易人才加盟，近几年容声冰箱出口量猛增，去年出口达20多万台，比上年增长158％。
　　“实施全球化经营后，十分重要的一点，就是决策的视野宽了，眼高了，手也高了。”产品通过加拿大CSA、EEV论证，美国UL论证，日本IET论证；集团通过国际ISO9000认证，MRPI资源计划管理计算系统A级论证，率先整体通过ISO14001国际环境体系论证。近几年，科龙集团取得一项项论证，打开了一扇扇通向国际市场、参与国际市场竞争的大门。
　　科龙正在变大。科龙正在变强。科龙正在向“世界第一”发起新的冲击。