| 刘裕国 |
1998-05-31 00:00 |
蓝剑：“外扩”有度 “内张”有力
第2版(要闻)
专栏：
蓝剑：“外扩”有度 “内张”有力
本报记者 刘裕国
截至5月中旬，连续亏损8年、亏损额近2000万元的内江奥林啤酒厂，被四川蓝剑集团收购7个月之后出现盈利。至此，蓝剑集团两年中收购、控股经营的8家不同所有制企业今年以来全部扭亏为盈，少则盈利10万元，多则盈利上百万元，而且各项经济指标均创历史最高水平。
为什么四川蓝剑集团能够取得不同凡响的成功？蓝剑集团董事长兼总经理曾清荣一语道破天机：“外扩”有度，“内张”有力，“统分”兼顾。否则，扩张发展就难免事与愿违。
连续保持四川省轻工龙头企业头衔的四川蓝剑集团，从1996年底开始，以全资收购、控股经营方式大搞扩张，先后将四川美大康药业有限公司、什邡印务公司、内江奥林啤酒厂、绵竹强生啤酒有限公司等8家企业纳入麾下，形成了以啤酒、饮料酿造为龙头，制药、采矿、建筑、制造、印刷、包装装潢业相配套的多元化发展格局。1997年蓝剑集团啤酒、饮料生产能力达60万吨，资产总额超过17亿元，仅主导产业就实现销售收入10亿元，利税2亿多元，有6个下属子公司全年利润额突破1000万元。
企业扩张，如何保证收购的企业能够健康发展？蓝剑集团首要的法宝是把握扩张之“度”。其做法是：纯洁扩张动机，不搞有名无实的扩张；不搞超越自身优势和能力的扩张；不搞违背市场经济规律和自己意愿的“拉郎配”扩张。去年上半年，川东一家啤酒厂登门请求蓝剑集团收购经营，并表示以实有资本金30％的价格将全部资产转让给蓝剑集团经营。算眼前的经济账，3000万元买亿元资产的确划算，但算长远的市场账，对方的市场空间不复存在，开发市场的投入将超过实有资产总额。两相比较，蓝剑集团断然拒绝了川东某啤酒厂的请求。仅1997年，蓝剑集团最高决策层就放弃了5个类似川东某啤酒厂这样的扩张机会。
蓝剑集团将兼并企业按产品类型分为几个具有法人资格的下属子公司。对这些子公司，蓝剑集团十分注重“母子”双方的优势互补，做到“内张”有力。首先是转变子公司的机制，将蓝剑集团可行的“混合所有制”模式复制给子公司，使之能“扬长避短”，即：扬社会主义共同富裕之长，避吃大锅饭之短；扬市场经济的价值规律之长，避随意性之短；扬私营经济的自主性之长，避唯利是图之短。其次，将灵活有效的用人机制、分配机制、激励机制等嫁接到子公司身上，使之管理严、人心齐、干劲足。如把蓝剑集团“连股连薪”的分配机制嫁接到子公司后，员工们便由普通劳动者转变为了资本所有者，资本这根纽带把员工的命运和企业的命运牢牢捆在了一起，大家的主人翁责任感得以增强；第三，把质量管理的成套“软件”输入给子公司，使之迅速上管理、上质量、上水平，生产出与“蓝剑”标准完全一致的“家族品牌”，增强市场竞争能力；第四，“母子”公司同打一张市场牌，营销网络统一管理，使之网络不断延伸细化，扩大覆盖密度。去年，蓝剑产品在全省新增200多个销售点，覆盖98％的县（市），销售量增长47．3％。
兼并扩张到一定程度，通常情况是“大企业病”随之产生。蓝剑集团“统分”兼顾的管理模式却有效地预防了病态发生。所谓“统”，即实行统一资金调度，有偿使用；统一调配大宗物资；统一质量管理和品牌管理；统一品牌形象宣传；统一市场管理，控制品牌销售半径。仅统一物资调配和品牌形象宣传两项，每年就可节省资金两三千万元。所谓“分”，就是对“症”下“药”，分类指导，创造“个体”活力。在集团的有力支持下，各兼并企业实现自主经营、自我发展、自我约束、自负盈亏。美大康药业有限公司过去有高起点的设备和产品，但缺市场营销经验和流动资金，产品销售不畅导致亏损。蓝剑集团对其实行控股经营，立即注入资金，制订市场营销策略，使其兼并当年便扭亏为盈，去年盈利实现翻番，达到1500万元。绵竹强生啤酒有限公司与蓝剑集团相邻，过去曾多次派员到蓝剑学习取经，但终因体制制约无法学到蓝剑之精髓，企业长期处于经营不善的境况。去年底，蓝剑集团对其收购后，从转换体制入手，改变经营机制，使强生公司重现生机，今年预计实现利税1000多万元。 |
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