| 刘国胜 |
2000-07-31 00:00 |
清江体制——清江水电开发公司改革发展纪实
第1版(要闻)
专栏：国企攻坚决战决胜
清江体制
——清江水电开发公司改革发展纪实
本报记者 刘国胜
清江大变样
巫山以南、武陵山以北，是层峦叠嶂的鄂西南著名的高原性山地。一条清瘦的河流，横切其中。这条河“水色清照十丈，分砂石，因名清江”。清江水流经湖北境内恩施、宜昌的10个县市，全长423公里，总落差1430米，年平均径流量141．1亿立方米，经勘查，干流可供开发的水能资源在350万千瓦以上。
千古清江，有如此丰富的资源却不能被利用，实在是一种历史的遗憾。
为了让清江流域的各种资源得到开发利用，带动鄂西南脱贫致富和全省经济发展，湖北省委、省政府于80年代果断作出“开发清江，振兴湖北经济”的战略决策。
经国家批准，最后确定用20年时间，在清江自上而下建设三座大型水电站，即在巴东县建水布垭水电站（拟装机160万到200万千瓦），在长阳县建隔河岩水电站（已装机120万千瓦），在宜都市建高坝洲水电站（已装机25．2万千瓦），并作出了“首战隔河岩，再战高坝洲，会战水布垭”的总体部署。1987年国家与湖北省政府按3∶7的比例出资开发清江，组建了清江开发公司（现为清江水电开发有限责任公司），承担起流域开发任务。十几年来，在湖北省委、省政府的直接关怀和有力支持下，清江公司扎根深山创大业，改革创新求发展，取得了辉煌的成就，显示出勃勃生机。隔河岩电站建设提前一年大江截流，提前一年封堵导流洞，提前一年下闸蓄水，提前一年投产发电，创造直接经济效益14亿元。高坝洲工程正式开工后，仅用了两年零十个月，首台机组便具备发电条件，比计划工期提前一年多，创国内同类型水电工程建设新纪录。水布垭电站的前期工作在国家计划兴建的6座同类水电站中也是最快的，从而，形成了“竣工一个、在建一个、准备一个”的格局。与此同时，清江公司的资产规模增长到120亿元以上，公司的资本金从1亿元增加到12亿元，成为湖北省最大的控股水电企业，并跨入国家重点支持的512家大中型国有企业行列。
清江流域开发的成功，不仅为地方经济发展作出了贡献，而且也为国有企业的改革与发展积累了宝贵经验。
一家公司开发一条江
一家公司开发一条江，这在国内尚属首例。
首先，国家、地方联合投资，已经打破了我国大型水电工程依赖国家无偿投资的传统模式，调动了中央和地方两个积极性。此外，国家计委批复，隔河岩水电站由湖北省和水电部联合投资，由湖北省负责组织建设，按比例分电分利。这也是一项重大的改革。它同时给清江公司压上了控制投资、投产还贷、滚动发展三副沉甸甸的担子。压力最终变成了活力。清江公司从实际出发，进行探索，逐步形成“流域、梯级、滚动、综合”开发的思路，建立起适应流域开发要求的新型工程建设管理体制和企业经营机制。十多年前，工程一开始就组建了隔河岩电站建设董事会，由电力工业部、国家能源投资公司和湖北省政府派员组成，成立了清江水电开发总公司，实行业主负责制、招标投标制和工程监理制，负责建设资金的筹措、使用和偿还，特别是实行了清江公司既建电站又管电站的新体制，同华中电网签订了电力调度、上网协议，确立了其经营主体的地位。这个阶段他们以推行“业主负责、建管结合、流域开发、滚动发展”的方式，实现了由计划经济模式下的行政负责制向以经济办法为主的业主负责制的转变。
那时，水电行业实行建管结合的模式在国内绝无仅有。过去，大型水电工程是靠国家拿钱，组建工程指挥部，指定设计、施工和设备制造单位，进行大会战，电站建成后移交电力部门管理。这种以行政机制为内核的建设管理体制，造成投资、建设、经营三脱节，导致工程建设普遍患有“投资无底洞，工程马拉松”的顽疾。正如一位老水电专家所说，那种水电工程建设中军事化的指挥部已不适应时代要求了。
业主、建管、营运三位一体，打破了大型水电工程长期沿用“行政指挥”的惯例，计划经济条件下的“大兵团作战”被清江公司引入的市场竞争机制所取代。他们公开招标，并通过契约，建立新型的甲乙方关系，走出了一条权责挂钩、效益驱动的新路子。这样一来，以电养电，采取梯级开发，实行全流域滚动发展，综合管理，也就成为可能。
创造一个新体制
10多年来，清江公司坚持改革，勇于探索，从建立新型的工程建设管理体制入手，初步形成了适应社会主义市场经济要求、有利于企业发展和流域滚动开发的“清江体制”。
实现了由计划经济模式下的行政负责制向以经济办法为主的业主负责制的转变后，他们又通过明晰产权关系，确立投资主体，规范公司制度，实现由经济办法为主的业主负责制向适应市场经济要求的现代企业制度转变。
建立流域滚动开发机制的核心是资金滚动积累机制的建立。清江水电开发公司原来只是省属企业，1994年他们请求省政府赋予其投资主体权和收益权，获得批准。后来按照建立现代企业制度的要求，他们又报请省政府批准，设立清江水电投资公司，专司清江投资主体职能，并撤销清江水电开发总公司，把建设、经营管理职能转移给新组建的清江水电开发有限责任公司。这一变化，使投资主体与经营主体在一定范围和职能上实现了分离。
清江体制的内涵是：首先，由出资双方（国家和湖北省政府）明确各自出资的代表，即国家出资部分确定由华北电力集团公司作代表；省里设立“湖北清江水电投资公司”，作为湖北省在清江的控股公司，负责国有资本的营运和清江开发的筹资、融资。其次，由出资双方共同组建“湖北清江水电开发有限责任公司”，负责清江各梯级电站的建设和经营管理。
这个体制的特点是，由投资公司代表国家行使国有资产所有权，改变了传统体制下由政府部门作为投资主体的局面，克服了由此造成的出资者缺位现象，实现了政企分开。
清江水电投资公司和清江水电开发有限责任公司的成立，使清江的投资主体权和经营主体权在流域开发这个层面上得以结合和统一，从而使流域开发的资本积累有了体制作保障。
要使国有资产保值增值，一个重要前提是使“老板”（出资者）到位，对资产的保值增值负责。清江公司的资本金之所以能够从1亿元增加到12亿元，总资产增长到120多亿元，并有能力实施清江水电的梯级开发和流域综合开发，一个重要原因就在于创造了在企业层面上的投资主体与经营主体既分离、又融合的国有资本运作机制，形成了“国有资本国家所有——政府国资部门行政监管——企业法人管理经营”的运作体系。
清江公司在14年时间内投资50多亿元建成了隔河岩电站；在建的高坝洲电站30．76亿元投资已全部到位，目前已完成了20．76亿元；同时筹资4亿多元，拉开了总投资需120多亿元的水布垭电站建设序幕。该项目在报批立项时，多家金融机构都主动承诺了工程投资。
清江公司之所以能够解除资金短缺的困扰，关键就在于，以明晰产权、确立投资主体为前提，建立资金良性循环运动体系为核心，形成了与滚动发展相适应的资本滚动积累机制。他们确定了投资双方的股权后，将股权作为分电分利的依据，清江投资公司代表湖北省投到清江的国有资产的收益权，继续用于清江的再投入。这样使清江的资金就在清江流域范围内实现了良性循环滚动增值。这是清江滚动机制中最核心、最重要、最富生命力的东西。 |
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