通用电气公司缘何成功

第11版(学术动态)
专栏：

　　通用电气公司缘何成功
　　□钟淦
　　如果追溯到发明家爱迪生创立电灯公司，美国通用电气公司（以下简称GE公司）已有120多年的历史，而且一直保持长盛不衰。近20年来，GE公司更是以每年10％以上的高速度增长，创造了全世界跨国公司的奇迹。1999年，GE公司净利润达107亿美元，销售额达1120亿美元，股票市值达5000多亿美元，位居全球大企业前列。GE公司的成功自然与它所处的美国成熟的市场经济环境密不可分，但也因为它有自己的独到之处，特别是在管理方面的经验，更值得学习和借鉴。
　　适应市场竞争的治理结构，从制度上保证了公司政策和运行机制的连续性
　　所有权与经营权的真正分离，使GE公司形成了既能放手发展又能自我约束的机制。GE公司作为一家上市公司，股东的社会化程度相当高，其最大股东仅占3％的股份，任何一个投资人都不足以控制或影响GE公司的经营决策。杰克·韦尔奇不是GE公司的最大股东，却肩负起公司董事长兼CEO（总裁）的重任，可以大刀阔斧地施展其改革创新的才能。由于股东社会化程度很高，股东的影响力似乎并没有具体表现，但事实上又无处不在。除了股东大会和董事会，华尔街每天有成百上千的分析员在研究、分析、点评GE公司的成败得失，从而左右着GE公司股票的涨落。新闻媒体每天都在注视着GE公司的变化，并随时向公众披露。他们在客观上无时无刻不在维护着股东们的利益，监督着经营者的一举一动。在GE公司董事会的16名成员中，外部董事占了13人。董事会只负责前瞻性决策和CEO的选择与考核，其他经营决策的权力完全集中在CEO手中。这种股东不直接干预经营，经营者放手经营，监督者（投资者以及客观上代表和维护投资者利益的社会力量）关注经营的三角格局，为GE公司的发展奠定了良好的体制基础。
　　有明确的价值观和激励员工实现这一价值观的动力机制。在GE公司，从韦尔奇到一般员工都有共同的价值观，其核心是：千方百计实现利润最大化，为股东创造价值。公司所有的制度都是服从和服务于股东利益最大化这一最高目标的，不会互相牵制和抵触。以此为中心，公司建立了与之相配套的用人制度、激励制度和评价制度。董事会考核韦尔奇，一看增长；二看效率；三看战略举措；四看人才培养与发展。韦尔奇考核下属，同样采用业绩这个尺度。公司的激励措施也非常到位。韦尔奇除拥有GE公司持股权及每年2000余万美元的年薪外，根据业绩还有相当可观的花红。而对员工的激励，则根据不同岗位、不同贡献情况，采取包括提升、奖励持股权、发放奖金、换岗等多种奖励形式。同时，对不能创造价值、不遵守公司纪律、道德品质有问题的员工则可以随时解雇，这又形成了一种有效的反向激励。简洁的目标，简单量化的考核评价方式，到位的激励措施，使公司的动力机制环环相扣，后劲和活力生生不息。
　　有一个把职业道德、人格魅力、管理艺术融汇于公司发展的CEO和精干高效的领导班子。GE公司领导班子的特点：一是高效。GE公司有庞大的资产，广泛的经营范围，广阔的市场领域，而其最高层经营班子仅有三个人，总部机关只有四个部门。GE公司正是通过减少和简化公司运行的层次和流程，减少了企业中的官僚作风，提高了运营效率。二是班子成员知识层次较高。他们思维方式接近，信任度高，协调容易，摩擦力小，工作效率自然大大提高。三是分级授权真正落到了实处。CEO和他的班子只管自己该管的事。韦尔奇只管重大决策和人事变动，他把50％的时间用在培养、观察、考核干部和发现、用好人才上。四是韦尔奇有独特的人格魅力和高超的工作艺术。他长远决策的眼光和面对现实的实践能力、作决策时的民主和推行决策意图时的坚毅、裁减冗员时的无情和平常“便条”式的感情激励，使他成为GE公司的灵魂和核心，感召着员工始终保持旺盛的永争第一的精神。五是美国社会CEO阶层的激烈竞争促使韦尔奇和他的同事们全身心地工作。韦尔奇并不是GE公司的大股东，为什么会为GE公司的发展呕心沥血，殚精竭虑？首先，按人的需求层次理论，人们都有实现自我价值的需求，希望自己能成功，受世人景仰。其次，美国社会有一个CEO阶层，CEO们都有自己的价码。这个价码是他的业绩赋予的，是市场决定的。因此，每个CEO都十分珍惜自己的声誉，努力创造良好的业绩，以提升自己的身价；否则，一旦经营失败，就会身价大跌，直至失业。所以，像韦尔奇这样的企业家，既是在为公司拼命，也是在为个人的生存和发展拼命。
　　独具特色并行之有效的管理方法和管理艺术
　　管理既是一门具有普遍意义的科学，也是具有很强个性的艺术。每个企业家都须根据各自企业的情况，根据自己的知识、能力和偏好，采取相应的管理方法。GE公司的一系列管理方法在实践中成效卓著。
　　既区别于高度集权又区别于高度分权的组织结构。这种组织结构有两个特点：一是战略性决策和日常经营性决策分离。公司总部不直接参与下属单位的生产经营活动，而主要负责研究和制定公司发展战略，并通过内部资源的配置，保证这一战略及年度计划的实施。二是总部在财务、人事、信息、技术等方面实行高度集权。下属21个业务单位的利润除GE金融集团可以自留30％以外，其余单位全部上交总部。资金高度集中，提高了资金使用效益，保证了高度集中的决策能够实施。这两个特点在GE公司的组织结构和权力配置中得到充分体现，一切资源配置均服从于GE公司的整体利益。
　　人、财、物的良好流动性。人、财、物是企业的三要素。GE公司对于人可随着业务变化进行相应配置，雇员随时增减，领导人员可以大跨度调动；对于资产，根据经营情况区别对待，好的、有前景的及时吃进，劣质资产及时处理，使资产状况保持最优；资金保持高速流动，年周转次数超过11次。公司的庞大资金在全球各地滚动使用，当地下班封账时，账上闲置资金几乎为零。
　　独到的用人观念。首先，对一把手的选择相当慎重。在重个人品质的同时，重管理而不重专业，重业绩而不重员工口头评价。经过广泛筛选后，逐步缩小范围。入围后再有意识培养，但不到揭锅时不最后宣布人选。其次，选人标准明确，即有活力、有凝聚力、勇于迎接挑战、作风扎实。第三，用人标准简化。在GE公司，所有的人被分为三类：第一类是德才兼备的，留用或提升；第二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；第三类是德不好的，这样的人即使有才也解雇。德就是对GE公司始终如一的诚信。这种简洁的用人标准，大大提高了用人效率。第四，注重挖掘每个人的潜力。强调每个层次、每个岗位上的人，都能提出本岗位的问题及解决办法，然后自己去解决。第五，重视有针对性地培训管理层。韦尔奇致力于把GE公司办成一个学习型组织，每年斥资8亿美元用于培训，不经过GE公司总部培训的人不能得到提升。GE公司的许多管理风格和技巧就是在培训期间的研讨、辩论、启发、激荡中创造出来的。
　　高标准的质量管理。GE公司实行6sigma（6个西格玛）管理标准。6sigma是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，达到6sigma目标表示99．99966％合格，也就是说，每100万次操作只发生3．4次失误。这个标准贯彻落实到GE公司在全球的各个角落，所有员工都必须接受相关培训，没有通过培训的不能提升。6sigma管理标准的推行，使GE公司在客户中的诚信形象迅速上升，效益也大大增加。