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杨艳 孙庆 2003-10-29 00:00

深化改革创新业——中国石油抚顺石化分公司内部机制改革纪实

第6版(国民经济)
专栏:深化体制改革 抓好第一要务

深化改革创新业
——中国石油抚顺石化分公司内部机制改革纪实
杨艳 孙庆
  今年的日历刚翻过9月,中国石油抚顺石化分公司实现的利润就已超过去年全年总额的40%。
  1—9月份,该公司实现销售收入165亿元,同比增长25%;实现利润3.16亿元,同比增长97%。
  抚顺石化正以连续四年盈利的业绩,书写着扭亏脱困之后持续发展的新篇章。
  一个已有70多年历史的老国有企业,何以生机焕发?党的十六大代表、39岁的公司总经理、党委书记刘强说:改革创新是企业发展的不竭动力。不断深化改革,企业就能保持持续发展的能力。
  让管理有效率
  抚顺石化是全国最大的石油炼化企业之一,有过辉煌的历史。第一次南极科学考察等用的燃料油就是抚顺石化生产的。然而,市场经济大潮涌来,公司却连续7年亏损,累计达30多亿元。国有企业三年改革脱困攻坚战给陷入困境的抚顺石化带来了机遇。公司开始改革不适应市场经济的企业机制,实行“三改一加强”,终于实现扭亏为盈。
  改革带来了甜头,发展呼唤改革深化。巩固扭亏脱困成果,使企业持续发展,成了摆在抚顺石化领导面前一道紧迫的课题。企业深层次的矛盾有待化解,市场竞争的形势在不断催促。公司领导果敢决策,针对企业管理机制上的弊端,以创新管理体制为重点,深化改革,为企业持续发展创造体制环境。
  7家工厂,上万职工,130多亿元资产。什么样的管理体制才能管好抚顺石化这样一个特大型企业?“管理创新的目标是提高效率,效率主要取决于三个方面:管理层级的合理性、流程的合理性及手段的有效性。”作为管理学博士的刘强这样概括其“三位一体”管理模式的思路。
  这个新的管理体制,以提高效率为核心,使公司内部实现“人员流动化、财务集约化、管理网络化”。他们首先加大干部交流力度,使人员流动起来,打破基层与机关、生产厂之间及炼油与化工专业的界限,把培养与使用干部结合起来,交流中注意年龄结构、知识结构和工作经验之间的合理搭配,做到优势互补,互相提高。7个工厂的领导都已实现交流。财务实行公司一级核算,工厂财务实行总监制,由公司派出财务总监。财务的集约化,有效地堵塞了漏洞,提高了资金使用效益。对物资采购、机动设备等实行网络化管理,加强全过程控制,使物流既满足生产需要,又减少跑冒滴漏和配件配品的大量积压,有效降低了采购成本。“三位一体”管理使企业内部资源配置不断优化,增强了企业对市场竞争的应变能力,效率明显提高,成本费用逐年降低。今年1—9月化工商品单位加工费用同比降低33%,财务费、管理费大幅下降,30多套装置能耗创历史最高水平。
  让员工有激情
  员工是企业的主体,员工有持续的积极性,企业才有持续发展的可能性。用刘强的话说就是要让每个员工都有激情。
  激情来自于利益的激励和制度的压力。
  抚顺石化改革干部人事制度和收入分配制度,激发员工的积极性。打破铁交椅,干部竞争上岗;员工实行岗位培训,不合格者不能上岗。收入分配打破大锅饭,多劳多得。公司拿出1000万元设立效益创


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