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1965-06-18 00:00 |
北京热电厂发扬革命精神从生产实际出发 实现企业管理革命大力精简机构人员 全厂人员减少三分之一，电力和热力的生产仍然保持原有水平，为现代化大型电厂的企业革命提供了经验
第2版()
专栏：
北京热电厂发扬革命精神从生产实际出发
实现企业管理革命大力精简机构人员
全厂人员减少三分之一，电力和热力的生产仍然保持原有水平，为现代化大型电厂的企业革命提供了经验
据新华社讯 北京热电厂用革命精神合理改革企业管理，今年在保证安全运行的前提下，人员减少了三分之一，生产的电力和热力仍然保持了原有水平。记者最近在这家工厂看到，不论在巨大的锅炉和发电机旁，还是线路密如蛛网的操作室里，生产秩序有条有理，指挥系统集中灵活，各工种、各部门之间充满着紧密协作的气氛。过去要三天多才能消除的设备缺陷，现在一二天内就能消除，并且，设备缺陷和操作中的异常现象也有所减少。从点起锅炉、开动发电机到把电力送出去的并机、合闸时间也比过去缩短了。职工们对这次改革十分满意。
北京热电厂是北京、天津、唐山、张家口电力网中的主力厂之一。水利电力部认为，北京热电厂的企业管理改革为现代化大型电厂的企业革命提供了经验。在最近举行的全国水电部门的厅局长会议上，水利电力部推荐了这个厂的经验，准备把这一经验有步骤地在全国同类企业中推广。
根据电厂生产的特点，这个厂在企业管理方面作了如下一些改革：一、精简行政机构，全厂九个科室精编成五个管理小组，实行集中管理到厂部、服务到班组的管理制度。二、取消分场，将全厂生产组成“发电运行”和“设备维修”两大系统，由正副总工程师统一领导，并配备了燃料、锅炉、发电机等专业技术人员，加强对设备和运行的专业管理，协助解决关键问题，保证安全经济运行。三、集中大修队伍，把本厂的四百多名检修人员稍加充实后成立了由上级公司领导的大修队，这个大修队不仅为本厂大修设备，还承担电力网内五个电厂的大修任务，为这些工厂节约人力。四、重新核定各工种各岗位的职责范围，打破过去分工过细的界限，适当采取兼职作业办法。五、在组织机构改革之后，相应地修改了财务、材料供应等规章制度，实行送料到班组。经过以上改革，全厂职工总数由一千五百多人减少到七百六十多人，把检修大队按承担大修任务的比重折算在内，也不过一千人，减少了三分之一。减下来的人，大部分已经支援了其他单位，少数人是学习还是工作，正在妥善安排处理中。
北京热电厂是在六年前投入生产的。当时，象这样的大型火电厂在国内还比较少，管理经验不多，因此搬用了一些外国的企业管理方法。这套管理方法对安全生产曾起过一定作用，但在实践中，也不断发现了许多不合理的地方。电力生产是高度集中统一的，燃料、锅炉、发电机、热工仪表、电气和化学处理等部门之间联系极为密切。原有的一套管理方法，不是从这些生产特点出发，而是从强调“专业管理”出发，把一个统一的生产过程分割给六个分场管理，每个分场都各有一套人马。并且在工厂一级又相应地设置了过多的科室，订立了许多互相牵制的、不利于生产的规章制度。这样，不仅组织机构臃肿，人员编制庞大，而且由于各部门之间分工过细，制度烦琐，互相配合不好，牵扯过多，以致使许多问题不能及时得到解决，不少人进行了大量的无效劳动。全厂一年只有五个月的设备大修工作量，却按全年工作量配备了大修人员，结果出现了平时窝工，大修高峰时人又不够的现象。设备上发生截门漏水、法蓝漏气等问题，有不少只要花几分钟拧紧螺丝母就可以解决。但是根据制度规定运行工人不能自己动手干，要开工作票，经过运行班长、检修班长、分场主任、运行值长等一道道的审批，花去大半天或更多时间然后才由检修工人来修。这时小漏往往变成了大漏，修起来更加费工费时。由于表报繁多，一部分高压试验工人有一半的时间花在写试验报告上，工人领一笔料要经过五道手续。
对于这些不合理现象，过去工厂领导虽也有所觉察，但不敢触动它。遇到安全运行的问题，往往缺少全面分析，而只是孤立地从增设人员、增订制度方面层层加码，以致用人越来越多，制度越来越烦琐，思想上也故步自封起来。后来，经过不断的生产实践，逐渐积累了自己的经验，才逐步认识到这一套管理方法不符合总路线精神，在确保安全运行的前提下，开始寻求多快好省的管理方法来代替它。 |
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