| 陈子法 季进成 |
1979-04-29 00:00 |
这样的科学管理是一种生产力——记上海机械施工公司第二工程队二小队队长沈德荣
第4版()
专栏：
这样的科学管理是一种生产力
——记上海机械施工公司第二工程队二小队队长沈德荣
上海机械施工公司第二工程队二小队是全公司有名的标杆作业队。这个队的队长沈德荣今年四十一岁。他的工作是带领全队用起重机象儿童搭积木那样，把各种预制构件吊装组合成为建筑物的主体结构。有趣的是，当人们谈起这位队长时，一会儿称他“算破天”，一会儿叫他“钟表匠”，有时又说他是“诸葛亮”。沈德荣怎么会有这么多外号呢？我们作了一番考查，原来这几个外号正好形象地概括了这位队长实行科学管理的主要经验。
先说“算破天”。勤于经济核算、善于经济分析，是沈德荣的一个显著特点。到这个施工队参观过的许多同行，都钦佩地称他是要“算破天”了。去年五月，这个队承担一项厂房结构吊装任务。根据沈德荣制订的作业计划，工程可以提前七天完成。正在施工时，另一个工地急需他们队上的吊车支援。工程队领导打算增派一个小队去支援沈德荣的施工队，争取提前十四天完成这项工程，以便把吊车尽快调到另一个工地去。沈德荣脑海里的“算盘珠”一转，认为这样虽能提前完工，但不合算。他连夜翻开过去的施工日记、工程日报，对各种施工方案进行分析比较，最后决定采用一种特殊的作战方案。这就是把全小队一分为三，实行班次交叉作业：各班的上下班时间错开两个小时。这样，就有一部分人提前做好构件吊装的准备工作，也有一部分人在吊装后继续完成焊接工作。通过这样巧妙安排，就在连续十二小时内做到了人停机不停，机停人不停。结果没有增加一个人，这项工程提前十五天完成，工效比计划提高百分之八十多，成本降低了百分之四十四。
沈德荣每承担一项施工任务，总是先算后干，边干边算。他选用机械时算费用，防止“杀鸡用牛刀”；分配劳力时要算工效，不搞“人海战”。施工中，他坚持天天算帐，日日记录，三、五天便进行一次综合经济分析，力争取得最好的经济效果。
他常说：一个生产指挥者要当钟表匠，使各工种、工序象钟表的齿轮一般密切配合，有节奏地准确运行。这就是他得到“钟表匠”这个美名的由来。
沈德荣所在的工程队经常建造多层厂房，每层楼要吊装四种主要的预制构件，每种构件又都有一定的数量。过去施工往往单打一，就是吊完一种构件，再吊另一种构件，称为“单项流水作业法”。沈德荣认为这种作业方法有三个弊病：一是这四种构件中有三种需要电焊，焊接时吊车闲着；二是电焊工作量过于集中，电焊工十分紧张，为了抢时间，质量往往受影响；三是吊一个楼层的构件，工人们要来回跑四次，浪费时间。他经过反复设计、比较，独创地提出采用“小综合流水作业法”，交叉吊装四种构件，减少工人往返的时间，各工种也互不干扰，提高了工效，减轻了劳动强度，降低了工程成本。去年下半年，他们用这种方法吊装一座多层厂房的构件，日吊装量比用老办法多了将近一半。整个工程提前十七天竣工，成本降低百分之五十三，劳动生产率提高百分之八十六，工程质量优良，被评为全公司的样板工程。
为什么又称他是“诸葛亮”呢？这是因为他善于比较准确地预测每项他所承担工程的完工工期和各项经济指标，以及施工中可能会出现的问题，及早准备好解决问题的措施。因此，他领导的施工队很少出现窝工现象，经常是提前完工，用工量也比别的队节省。
沈德荣之所以能够这样准确地进行施工领导，是由于他紧紧抓住计划这个“龙头”，并且给自己规定了“干一备二想三”的带班原则。他在干第一道工序时，就对第二道工序作好安排和准备，同时对第三道工序中可能出现的问题提出解决的方案。这就使他好似一名下棋的高手，胸有全局，能比别人先看几步棋，有预见地组织生产，指挥生产。
现在，让我们来看看沈德荣队去年的成绩吧。他的施工队去年共完成十项工程、近二万五千平方米建筑面积的构件吊装任务，施工质量全部优良，其中有九项被评为“全优工程”。全队平均工效超过计划百分之七十七，日产值超过计划百分之七十四，降低成本四万五千多元，比其他施工队平均多节约二万到三万元。
沈德荣施工队的优异成绩告诉我们：管理是一门重要的科学。管理搞得好可以节约人力物力，创造财富。从这个意义上讲，科学管理也是一种生产力。在我国目前情况下，学习先进的科学管理方法比学习先进的技术更为迫切。如果我们所有的生产者和管理者都象沈德荣那样，成为经济建设中的“算破天”、“钟表匠”、“诸葛亮”，岂不可以大大加快实现四个现代化的进程吗？
新华社通讯员 陈子法 新华社记者 季进成
（本报有删节） |
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