| 王谨 |
1988-09-30 00:00 |
冲击波直指“三铁”——北京二汽优化劳动组合的尝试与思考
第1版(要闻)
专栏：
冲击波直指“三铁”
——北京二汽优化劳动组合的尝试与思考
本报记者 王谨
“一千多号人，几天之内就呼啦啦地从岗位上刷下来，居然没出‘乱子’，不简单。”
“这是一场冲击波。那些天，厂部大楼前经常像剧院门口一样，聚集着众多焦急的待聘者，企望得到上岗的机会。”
记者到北京第二汽车制造厂（现为北京轻型汽车有限公司）采访时，厂部一位工作人员这样追述上半年实行优化劳动组合。北京二汽是我国最早研制和生产BJ—130系列轻型载货汽车、拥有7000多名职工的骨干企业。从1980年到1987年，它的各项经济技术指标一直处于国内同行业的领先地位，产品适销对路，供不应求。但问题也不少，人员结构比例失调，支撑着“大锅饭”的三根支柱——铁饭碗、铁交椅、铁工资仍然是企业经济效益提高的“痼疾”。
1987年底，一套比较成熟的深化企业内部改革方案制订出来了。二汽的不少职工，也像全国众多吃“皇粮”的公民一样，一直沉醉于“社会主义人人有事干、人人有饭吃”的“优越感”中，他们哪能料到，优化劳动组合的这场冲击波将卷走这种“优越感”，而带来危机感。
这套优化劳动组合方案包括：减少机构，将42个科室调整、精简为35个；将全厂行政管理干部占全员职工人数的比例由14.6％压缩到9—9.5％；现有的3191名辅助人员和服务人员将减少1／3；重新制订各岗工资标准，拉开生产一线和二三线人员的工资、奖金档次。
“铁交椅”在动摇
几乎在改革方案出台的同时，厂长赵发奎正式宣布全厂原2001名干部的职务无效，所需干部按新编制入岗的方法“志愿上岗，择优聘用”。全厂职工，无论原来是干部还是工人，无论是有学历的还是自学成才的，都可以跨部门、跨分厂申聘。
对于多年来满以为进了“干部门”，就不会失去“铁交椅”的某些干部来说，这无疑是一次难以承受的冲击。有的干部连续几天心神不定，对自己能否被聘任心中无数。1900张干部申聘表很快交了上来，其中有200张是不甘示弱的工人写的。
聘任是由上至下进行的。中层干部的聘任由主管部门经理提名，厂长批准；科室行政干部、技术干部的选聘由主管科长提名，部门经理批准；各分厂（车间）的股段级干部及一般行政、技术干部由分厂（车间）主管领导自行聘任，人事科备案。
聘任过程中出现了波澜。厂行政部经理马瑞丰在选聘厂总务科长时发现有8人申报出任同一职务。到底该聘谁？马瑞丰与人事科、企业管理办公室等部门联合举行了一次气氛热烈的公开招聘答辩会，让竞争者公开“亮相”。结果，曾担任过总务部经理，具有一定后勤工作经验的原任组织部长中选。聘任结果公布，广大职工都认为这个人选比较合适。
公开招聘把竞争机制引入用人制度，开阔了企业选贤任能的渠道。二汽干部队伍有了较大的调整和变动。在这次优化组合中上岗的136名中层以上的领导干部中，保留原职的只有83人，而由一般干部提为中层干部的达19人；全厂一般行政干部被精简下去的有387人，同时却有24名普通工人走上行政管理岗位。
优化组合，一方面使习惯于坐“铁交椅”的干部产生了危机感，另一方面也为人尽其用提供了机会。原审计科干部耿伟，自1976年进厂先后当过车间的外协员、厂长办公室秘书、审计科法律员。这位业余大学本科毕业生，觉得“法律和审计在我们这儿没有受到应有的重视，在这儿干心里不痛快”，便主动提出到被大家称之为“五七家属连”的二汽附配件厂工作。一些人惊讶不解，耿伟却认为：自己在厂内从事过多方面的工作，但还从来没有到集体企业工作过，涉足一下这个集体企业又有什么不好。
原二汽变速厂工人刘伟，多年来一直坚持自学日语。这次厂里实行优化劳动组合，他通过考核，被汽车研究所聘为翻译。他对别人说：“如果没有这次改革，恐怕我难有这种转变。”
“铁饭碗”被打破
二汽优化劳动组合的强烈冲击波，在几天之内把1241人卷入编余待业队伍中，30多年来被视为社会主义优越性的“铁饭碗”一下子被击碎了。
失业无疑不那么令人痛快。按方案作出的规定，对这部分待聘人员当月就停发奖金，第二个月起只发基本工资的80％，第三个月以后只发基本工资的70％。一夜之间就从端着“铁饭碗”的就业者变成了失业者，收入减少且不说，就是从“脸面上”也过不去。一些人出现了心理的倾斜、感情的阵痛。
经过几次筛选，绝大多数编外待聘人员陆续被安排进新组建的生活服务公司、机动车维修公司和设备工程公司，但是到4月份，仍有一二百人待聘（包括长期病号和长期在外学习者）。对这部分人怎么办？
于是，一个新的机构——厂待聘办公室成立了。这个办公室积极开拓新的劳务市场，安排编余人员，还随时接收各分厂、车间因不胜任而解聘下岗的人员；厂内各部门需要人员时，待聘办公室可直接联系输送。这有“接”有“送”，不仅使组合真正保持着“动”态，更重要的是使全厂职工意识到从今以后无“铁饭碗”可端了，待业者不自在，上岗者也有了压力和危机感。
“铁工资”受到挑战
二汽在实行优化劳动组合的劳动人事制度改革中，同步引进了结构工资制。这种工资构成包括技能工资、年功工资、岗位工资、业绩工资和各类津贴5个部分。其中对行政管理人员、技术人员、政工人员、工人4类岗位工资划为12个档次，最低30元，最高75元。用这种办法拉开分配档次，把劳动报酬和个人承担的业务挂起钩来。为稳定一线生产，厂里规定直接生产工人的岗位工资比同级非直接生产工人和服务人员高15—30元（3—6档）。改革后的工资，扩大了活动部分同固定部分之比。活动工资，主要是鼓励各类人员在劳动中开展竞争。
分配制度的改革，给企业注入新的活力。过去二汽一线工段的活儿没人愿意干，现在却自荐上岗。35岁的何嘉利，原在二线做库管工。实施优化组合后，主聘人仍希望他留在库房干，何嘉利却主动要求到十年前曾干过的一线做冲压工。记者采访他的时候，他高兴地说：“优化劳动组合使我有了选择岗位的自由。过去看不起一线工种，这次改革后一线的重要性从分配上体现出来了，趁自己还年轻，干干不窝人的活痛快。”
冲压工段长国洋是和何嘉利差不多同时进厂的。他对记者说：“过去工资奖金档次拉不开，在前方‘炼’的和坐办公室的拿的差不多，叫人不服气，一线工人纷纷找关系往后撤，有的甚至公开骂娘，‘你们坐办公室的剥削我们’。优化劳动组合后，拉开工资奖金档次，一线工人收入多了，调动了大伙的积极性。”
冲击波后的思考
二汽优化劳动组合所掀起的冲击波，尽管已经过去，而今全厂已平静地进入合资阶段，但冲击波却引起人们诸多的思考。
冲击波撞击了旧的传统观念。企业管理部副经理冯永吉说：几十年来，执行一条“低工资、广就业”的全“包”方针，以体现社会主义制度的优越性，结果生产效率低，“人人有事干”，实为“人人都窝工”。优化劳动组合的实行，使这些观念受到了冲击，“三铁”受到了挑战，全厂干部、工人已开始意识到今后不好好干，就难以在这儿站住脚。
需要完善监督机制。厂待聘办主任朱宝凯说：对干部层层聘任不能说不行，但如果监督机制跟不上会出现用人不当的现象。我觉得，无论是聘用一个干部或解聘一个工人，不能一个人说了算，应把监督手段与民意测验结合起来。这样做，有助于提高决策的民主化，达到劳动组合的最“优”效果。公关科主管科员王文光说：这次优化劳动组合总的来说是成功的，但也有不完善之处。比如对各岗人员的标准定得不够明确。这样容易造成主聘人不称职，或被聘人素质低，二者能力系数的组合难以达到理想效果。因此，提高组合的“优化”程度，需要对各岗人员的标准用白纸黑字作出明确规定。
社会要创造与之相适应的改革环境。冯永吉说：优化劳动组合不是一次组合定终身。要使企业更深层次的改革得以坚持下去，需要社会创造与之相适应的改革环境。比如，对“组合”中被减裁下来的人员安置问题，效益好的大中企业还能承受，但效益差的企业或小型企业就难以承受了。这就需要社会从政策、措施上提供帮助，将厂内的劳务市场转化为社会的劳务市场。 |
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