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冯昭奎 1993-05-31 00:00

从七点到十一点

第7版(国际)
专栏:域外散记

  从七点到十一点
冯昭奎
樱花盛开的季节,我们在日本著名经济学家林信太郎和“七至十一”股份公司系统开发部负责人吉峰洋一的陪同下,在一天之内连续参观了大宫市的一家“七至十一”方便店、一家“便当”(即盒饭)工厂和上尾市的一家送货中心。
“七至十一”连锁方便店均普及了销售地点信息管理系统,而这种信息管理系统的奥妙,只有进入到店铺的“后台”、通过观看商店的“电脑”才能弄明白。原来,店员在柜台前使用光学读码器对顾客所购之物上的条形码进行扫描的同时,有关售出的商品的信息,包括商品名、价钱、数量等就被传输到电脑进行处理,电脑一方面算好帐传到前方柜台,一方面提出每一种商品的陈列和库存情况,以便经营者随时了解每种商品的销售现状,区分清楚哪种商品卖得好,哪种商品卖不动,并以最快的速度对卖完的商品进行补充或订货,因此,这家销售三千多品种商品的方便店的商品废弃率仅为千分之六,在计算机屏幕上,我们还看到“十五岁男”、“二十九岁女”的字样。原来,店员在算帐时,顺便把“顾客信息”(其年龄当然是凭直觉估计的)也输入电脑了。经营者利用电脑存储的信息,可对不同商品在每周、每月的不同日子,向各类顾客销售的情况及时做出十四个项目的分析,商店在决定每天进货时,甚至把当地天气,附近小学在哪天举行运动会等等因素都考虑到了。
大宫市“七至十一”店是日本现有的四千六百家“七至十一”连锁店之一,这种最初出现于美国的“七至十一”连锁店(因其营业时间从早七点持续到晚十一点而得此名)组织形式在七十年代初传到日本之后,进一步转化为二十四小时连续营业的方便店,并得到迅速的发展壮大。我们在大宫市所参观的商店是从属于同一个总部的一百多家连锁店之一,总部通过信息网随时掌握所有商店的销售情况,以便根据准确信息实施统一进货、统一库存、统一组织物流、统一计划、统一经营等等。
大宫市“便当”工厂是一家专门为“七至十一”连锁店供应便当、饭团等食品的工厂,该厂每天生产三万多份便当食品以及其它食品,每天三次(第一次为夜十二点,第二次为上午十点,第三次为下午四点至六点)向一百六十家连锁店送货。作为参观者,我们也被要求像工人一样穿上工作服、帽并戴上口罩,洗手时还必须用刷子除去手指甲里的污垢,并在消毒液里浸泡十秒钟以上,由于产品不断变化,不适于搞自动化,便当生产线仍大量采用手工操作,因此格外要求操作人员注意个人卫生。林信太郎说,对于食品,从生产到流通都必须十分注意卫生,战后日本某地区曾发生饮食业卫生管理差而造成传染病流行的大事故,致使政府不得不设置隔离区并将东西全部烧掉。
当我们在接待室“试食”该厂制造的两种“便当”时,我注意到贴在便当盒上的商品标签,其上详细标明了生产厂家、地址,制造时间是“三月二十七日上午十时”,“尝味时间”是“三月二十八日下午一时”,价格是八百日元和四百八十日元,据说,便当食品的最合理、最畅销的价格宜定在与一般人的一小时工资相当或更低一些的水准。
直贩配送公司的上尾市中心是一家为“七至十一”连锁店送货的运输企业,该中心通过推进经营的信息化、合理化,将送货卡车从过去的五十台减少到十二台,在中心业务科,管理人员不断接到正在送货途中的卡车司机通过无线电发来的报告,并在监视电视屏幕上观察每台卡车的运行和交货情况,由于送货中心与各商店建立了相互信赖的关系,送货车每到一家商店,均是把货撂下就走,而无须等待商店点货,仅此一项改进就把送货效率提高了百分之三十,据介绍,尽管送货车经常遇到路上交通阻塞等情况,却仍能保证按时送货,与规定时间仅相差一分钟至五分钟,同时,送货差错保持在千分之二以下,如果出现误差,即使是一盒牛奶,也要及时补送。
这天,我们是乘坐大面包车前去参观的。在往返途中,大家聚集在汽车后部的沙龙,围绕‘七至十一’连锁店问题进行议论,大家感到,日本发展连锁店的经验对于我们开展流通体制改革,特别是推动零售店的组织革新是很有借鉴意义的。


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