活力从何而来——从山东鲁抗集团看机制效应 [复制链接]

第10版(经济生活·财贸)
专栏：市场冲浪

　　活力从何而来
——从山东鲁抗集团看机制效应
本报记者李建兴
山东鲁抗医药企业集团公司，实施股份制改造三年，企业净资产由１９９２年的２．３８亿元增加至１９９５年的４．８６亿元，实现利税由１９９２年的１８２０万元猛增到１９９５年的７２９０万元，分别翻了一番和两番，一举跻身全国医药工业六大骨干企业之一。鲁抗取得的成绩被山东省及医药行业称为鲁抗奇迹。
作为国有大中型医药企业，鲁抗的活力究竟从何而来？集团总经理章建辉告诉记者四个字：机制效应。
明晰产权政企分开
“人增活力，先强肌体。企业要想增活力，首先要转机建制”，章建辉介绍经验时开门见山。他说，１９９２年１２月，鲁抗开始对原国营济宁抗生素厂实施股份制改造。改造后，企业产权随之变过去国家独有为国家、社会法人和个人三者共有。随着产权关系的明晰，国有产权所有者“缺位”问题成为企业难以搞活的症结。鲁抗大胆向济宁市政府提出申请，在股份有限公司之上组建集团公司，得到了市政府的支持。新成立的鲁抗医药企业集团公司成为具有控股公司功能的、有独立法人资格的经济实体，继而又被市政府批准为市级国有资产授权经营试点单位，取得了国有资产管理、支配、收益权。集团公司作为国有产权主体，对包括股份有限公司在内的子公司行使法人财产权。从而改变了以往国有资产管理经营中干好了得不到相应的好处，干坏了也不承担风险的弊端。鲁抗挣脱了羁绊，成为真正的“无主管”企业，得以阔步闯市场。
管理高效指挥灵活
企业的指挥系统好比人的大脑，能不能高效运作决定着企业活力的大小。鲁抗改直线责任制管理为事业部制管理，将原来职能交叉、职责不清的２６个处室予以撤并，按精干、效能原则设立生产技术部、经营部、财务部、企管部、技术开发部、人事劳动部、监察保安部、政治工作部、总经理办公室等八部一室，使管理机构大为减少。精简是手段，建立灵活高效的决策指挥系统才是目的。在鲁抗，集团公司和股份有限公司是两块牌子，一套班子，八部一室既是股份公司的管理机构，也是集团公司的管理机构。八部一室的经理大多由副总经理和三总师兼任，他们身负二责，作为总经理的参谋和助手，是企业重大决策的直接参与者，作为部门负责人，又是总经理决策的具体执行者。管理层次少，上下关系顺，部门职责清，企业得以高效运作。
剥离三产不办社会
鲁抗在改制中，毅然将未折价入股的生活服务公司、职工医院等八个非生产经营部门从企业主体中剥离出去，组建了具有独立法人资格的鲁抗三叶开发公司，使５０００多万元资产、上千名职工脱离“母体”，走向市场。当初，八个单位的职工纷纷要求章建辉兼任总经理，章建辉不仅不兼总经理，当新任命的三叶公司总经理向他请示公司的机构设置时，章建辉风趣地摆摆手：小弟弟长大了另立门户，哪还能凡事都来问大哥。置之死地而后生，彻底“断奶”的结果是逼出了人的积极性。三叶公司对所属单位加大承包力度，对内变福利服务为经营服务，对外广开创收门路，当年就实现利润１０５万元。
母子公司并驾齐驱
鲁抗将所属１７个生产经营单位先后从“母体”中裂变出来，组建成自主经营、自负盈亏、具有法人资格的子公司，实行资产授权经营。在既有利于调动子公司的积极性，又能确保母公司整体利益不受损害的前提下，坚持宜统则统、宜放则放的原则。母公司只管法人代表、利润指标、资金调度方案、国有资产增值目标和工资总额。其他如机构设置权、人事任免权、生产经营决策权、分配奖罚权等一律下放子公司。同时，完善内部模拟市场管理，母子公司之间、子公司之间的所有经济往来均通过内部银行结算。章建辉这样表述企业与下属单位的关系：改制前，企业是火车头拉着车厢，车厢越多，跑得越慢；改制后，企业成了航空母舰，母舰和子舰合则联合作战，分则自主航行。