“活血”三招——上海华联集团授权经营后国资保值增值 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：加快结构调整盘活国有资产

　　“活血”三招
——上海华联集团授权经营后国资保值增值
本报记者李建兴
授权经营是近几年国有资产管理体制改革的一项重要内容。到底授权经营后，国有资产能否实现保值增值？国有独资企业——上海华联集团的实践给予了肯定的回答。
上海华联集团于１９９５年７月１日成立。经上海市国有资产管理办公室授权，依法管理授权国有资产，成为集团成员企业的投资主体，兼有资产经营和商品经营双重功能。到今年８月末，华联集团资产规模达到４０亿元，比成立初期将近翻了一番；净资产超过１０亿元，增幅达５０％。到今年９月，集团内部６家全资子公司全部扭转了多年亏损局面，消化历史遗留亏损４．６亿元，并已开始盈利。
华联集团是怎样充分运用授权经营，保证国有资产保值增值的？集团董事长张新生、总经理吕勇明告诉记者，他们用了三招。第一招是——
派驻产权代表
派驻产权代表，在国有企业改革过程中，在建立现代企业制度过程中，还是一种新鲜事，没有前例可循。华联集团的探索是，依法构筑母子公司体制。
针对集团所属企业都是独立的法人实体，有着不同的经济利益，他们紧紧抓住产权管理和资产经营这个关键，按照《公司法》，建立母公司与子公司之间的资产联结纽带，明晰产权关系，确立出资人地位，建立法人财产制度，落实国有资产保值增值的责任。
在构建子公司法人治理结构的同时，母公司依据出资份额的比例，推荐人先按法定程序进入子公司的董事会，作为母公司委派的产权代表。集团母公司通过产权代表贯彻集团董事会的意图，承担所在子公司国有资产保值增值的责任。
产权代表有同集团董事会联络的权利和义务，及时向董事会通报子公司的决策和经营情况；产权代表列入集团直接管理，由集团核定其收入，并统一发放；集团按资产经营责任书对子公司进行考核时，对产权代表同时进行考核，对考核结果实行奖惩。
产权代表这一招体现了管人与管资产相统一、责权利相统一的原则，分解了集团母公司国有资产保值增值的责任，并把责任落实到具体的自然人。
扎住国资“出血口”
华联集团成立之初，经核定的资产总额为２１．２４亿元，国有资产净值４４８７万元。除两家股份制公司外，６家全资子公司亏损４．６亿元，可以说，国有资产流血不止。
针对这一情况，华联集团采用的第二招是扎住国有资产的“出血口”。说白了，就是让６家公司扭亏为盈。
集团属下的上海服装鞋帽公司有历史债务６０００多万元，其中经营性亏损５０００余万元，国有资产流失状况令人担忧。集团通过盘活资金，盘活存量，债权转股权，吸纳多元投资等方法，对老公司进行脱胎换骨的改造重组，成立上海服装鞋帽有限公司，目前新公司已停止亏损。上海交电家电商业（集团）公司背着沉重的历史债务。集团母公司帮助其安排３亿元历史债务的还贷计划，并积极筹措经营周转资金。为其安排了６００名职工转岗。同时，帮助其发展市内外批零网络，搞好专卖连锁经营。单是总代理、总经销权就涉及３５个大类４９个品种。去年，上海交电家电公司销售额达３３亿元，今年９月已扭亏为盈。
开展资本经营
开展资本经营是华联集团充分运用授权，力促国有资产保值增值的第三招。
资本经营不是一般意义上的经营，重在通过收购兼并、改制重组，推动企业存量资产的优化配置。
原上海贸易信托总公司是华联集团的一个中型企业，历史债务沉重。华联集团拟定了收购兼并方案，由集团控股，属下的华联股份公司、时装股份公司共同出资，组建上海华联国际信托贸易有限公司，依法收购兼并了上海贸易信托总公司。新公司成立后，将增量资金投放到有市场、有效益的经营上，并把拍卖、典当连锁店开到市外。到梅山、石化等大企业开设劳保用品的网点。１９９５年改制当年就实现销售３亿多元，企业走上了新生的道路。
华联集团的资本经营，还注重盘活无形资产。目前，华联集团在开拓国内市场的过程中，发展百货商店主要推行的是上海华联的牌誉和操作规范，发展超市是以自营和特许连销推行上海华联超市的管理规范。华联超市在超常规发展的同时，已开发出１００多种定牌监制小商品。
以输出牌誉和管理为主，华联集团的对外合作滚雪球般扩大。除已在四川成都、安徽合肥、江苏无锡成立主体经营企业外，正在与宁波、苏州商谈大型合作项目，还与泰国正大集团、日本大荣集团、美国通用电器公司组建了合资公司。
前不久，上海市政府将集团所属企业的商业房地产有偿划拨给集团统一经营，使华联有可能在更大的范围内运作资本。