深挖潜力的四步曲——“四天改革法”风靡德国企业（上） [复制链接]

第6版(国际)
专栏：连载

深挖潜力的四步曲
——“四天改革法”风靡德国企业（上）
　　本报驻德国记者　刘华新
编者按：不断提高生产率，是现代工业社会永无穷尽的课题。从某种意义上说，企业竞争就是劳动生产率的竞争。人们一般认为，生产率要得到提高，就要增添更先进的设备。在发达的工业国家里，设备的自动化已经达到相当的地步，还有没有提高生产率的余地呢？面临着激烈的国际竞争，劳动力成本高昂的德国创造出了一个“四天改革法”，表明潜力往往就藏在不为人注意的角落里，关键是人们是否善于发现它。本报记者通过深入采访写出这篇系列报道，值得一读。
欧洲贝克尔集团（以下简称贝克尔集团）是欧洲最大的汽车内部配件生产厂家之一。该集团自1993年底以来，已进行100多次“四天改革”，这项改革法的主管、集团管理部主任波尔曼先生向记者介绍了“四天改革”的基本流程。
“简而言之，四天改革即是，第一天找出问题，第二天提出方案，第三天付诸实施，第四天提交实施报告。目标是：速效。”
四天改革当然不是全面改革，而是挑选一个较小、较适宜的课题进行改革，积少成多，促成全面改革和全面提高。第一天，改革小组集中精力寻找问题，可以说是对问题进行全面“盘点”，将问题尽可能全面地列出，一一写成纸条，贴在一块木板上。第二天，小组成员对症下药，尽量找出解决措施，并形成“最后一致决议”。第三天，立即“毫不迟疑地”实施决议。第四天由改革小组向集团领导面对面地汇报实施结果。
笔者对波尔曼一席话将信将疑。波尔曼找来一位改革小组主持人胡肯贝克，让他“现身说法”。
胡氏翻开改革档案，介绍了他们第一个改革工作小组的工作情况。
这个小组的工作主题是全面改革汽车把手生产车间的配置状况，提高生产效率，因为这个64人的车间人浮于事的情况已非常普遍。
“不算不知道，一算吓一跳”，原来这条流水线有40多处需要改进的地方，如两名炉前工将部件投进炉子后，即原地休息，有43分钟无所事事；装半成品的箱子水平放置，女工要探进身子才能取件，天长日久容易生病；工人取件距离过长，浪费时间过多，需要合理调整生产线。工作小组通过计算，发现这个车间实际每天浪费4433．35分钟，等于一年浪费十余个劳动力。
第二天，他们一项一项地提出改革方案，例如：将正在“守株待兔”的炉前工派去进行模型检测；将原来的44道工序大大压缩，并紧密衔接，从而缩短工时；装半成品的箱子斜置，既方便操作又有利于保障职工健康。胡肯贝克说，46项改革措施大都可以一次性操作见效，开始实施的次日，即达到每人每天生产450件的生产能力，工效比原来提高16．6％。
胡肯贝克出示了一个计算表格：通过这次改革，把手车间的工效最终提高33．3％，废品率减半，单件产品生产时间减少92％，车间节约用地46．8％，压库率降低92％。他说，这五项内容也是“四天改革法”进行比较计算的基本指标。
德国《经济周刊》的一个统计表明，加工行业104个厂家实施“四天改革法”后，平均提高生产效率20％以上。德国的年经济增长率仅为1％左右，因此工效提高两位数百分比，是一个相当惊人的数字。（本报波恩电）（附图片）
胡肯贝克说“不算不知道，一自吓一跳。”
本报记者刘华新摄