把两篇文章作深——从无锡看搞活国有企业（二） [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

　　把两篇文章作深
——从无锡看搞活国有企业（二）
本报记者班明丽王彦田
市场经济条件下，不管是什么经济成份、不管是多大的企业，不能适应市场一样被淘汰。
适应什么样的市场呢？无锡市认为，随着经济发展的现代化、国际化程度越来越高，市场特点也是不断变化的。９０年代的特点是新产品瓜分市场，优势企业集团主宰市场。国有企业要适应这样的市场格局，在市场竞争中取胜，必须抓住两头：一头把产品搞新，一头把企业规模搞大。
把产品搞新的依托是技术进步，把企业规模搞大基础是资产及要素向优势企业集中，建立企业集团。近几年，无锡市紧紧抓住这两条，把转变经济增长方式具体落实到了产品和企业，国有企业的潜在优势变成了现实的竞争优势。
“两头”出优势
无锡纺织业有个奇迹：在全国同行业连年亏损时期，它们却年年赢利。不少地区说纺织是“苦菜花”，而在无锡是“摇钱树”。有的地区已经放弃了纺织业，可在无锡还是支柱产业。１９９５年纺织企业赢利约１．３５亿元，这是江苏省纺织行业赢利的１／３，是全国纺织行业赢利的１／８。
有什么法宝吗？没有。就是实实在在抓技术进步，让产品升档。从“七五”开始，无锡技术改造１０年没有停步，平均每年投入技改的资金２．５亿元。
以技改为依托的产品结构调整，使电子行业也形成了以微电子为主的新增长点；机械行业基本消灭了亏损企业，７类产品被列为国家替代进口产品；精细化工逐步成为化工发展的重点；轻工行业出现了高档次的支柱产品；冶金行业开发出了一批大厂顾不上生产，而小厂又无法生产的“高、精、尖”特色产品。无锡市工业的产品结构，出现了向高层次发展的趋势。
组建企业集团，调整企业结构，成为市委市政府的一件大事，从适应性调整发展到战略性调整。
在资产及要素向优势企业集中的基础上，无锡市国有工业已初步形成了规模优势。“七五”期间，全市１０个主要行业，组建了１８家企业集团，年销售收入已超过了５５亿元。
集团化经营使拳头产品形成了市场竞争的优势。小天鹅集团的全自动洗衣机、太极集团的烟用丝束、宏源集团的纺机、威孚集团的油嘴油泵、华晶集团的微电子产品，国内市场占有率都达到了４０％以上。１９９５年，１８家企业集团实现销售收入和实现利润分别占市区１０个重点行业的４０％和７０％。这些“大船”，已成为带动无锡国有企业加快发展的“母舰”。
以技术市场化把产品搞新
把产品搞新取决于企业技术进步。技术进步的标志是什么？无锡市认为是在市场上取得的实实在在效益。因此，他们要求的技术水平不仅是在研究室的价值，而必须是在市场上的地位。他们说，技术进步应当起源于市场，最终还要回到市场上去。
无锡以市场为目标，对技术进步有强制性要求，并从每一个环节做起。项目选择，坚持首先看技术先进性，不搞“旧货翻版”。他们说，如果技术含量不高，技改就是大修，不能批准立项；二看项目建成后产品市场占有率高不高，包括两个市场：现实市场和潜在市场、国内外市场，不盲目求高求新，不片面追求科研水平；三是技改项目建成就要投产，投产就要达产，跟踪考核效益。过去项目验收就算产值，现在考核税后利润、资产增值；四要求配套的流动资金必须到位，不允许搞“钓鱼工程”。
技改的资金从哪里来？无锡也不外乎来自三个渠道：企业自筹资金和银行正常贷款；政府财政和银行支持性投入；利用外资。
他们同样面临资金紧缺的困难。但不同的是，由于技改项目的市场定位准，效益增收稳定性强，企业在滚动发展中有了一定的积累能力，这种自筹能力还在不断提高。
在资金不宽裕情况下，无锡市政府和银行每年选择１０个重点行业和企业，倾政府之所有给予资金支持。同时，市财政和银行每年各拿出１亿元资金作为“重点企业发展基金”，作为启动资金投放给优势企业。
积极利用国外大财团的资金，世界许多著名的公司都在无锡有投资。１９９５年无锡市工业企业固定资产投资中，外资已占到近一半。
以效益最大化把企业搞大
无锡市国有企业多是中小企业，２０—３０％亏损。市委市政府认为，小企业扭亏要抓，但这是最低标准，它解决不了整个经济良性循环中的矛盾。要先抓优势企业，让它更好、更强，带动全局发展。
１８家企业集团是以三种形式组建的：企业自我裂变膨胀；兼并联合；合资合作。地方现有政策集中用在１８个企业集团身上。同时，采取多种形式放活小企业。
把企业搞大，“大”不是简单的资产数量概念，而是规模实力与效益的协调一致，是能够取得效益最大化的“大”。无锡组建的１８家企业集团的标准是：以年销售收入两亿元、年实现利润２０００万元为起点，到１９９７年销售收入达１０亿元、实现利税１亿元目标。
以市场占有率高的拳头产品为龙头，考虑合理规模，是实现“大”的关键。无锡橡胶集团自身资产不多，但产品具有优势。在进行了一连串市内外兼并后，包括结合产业结构调整兼并了一个煤矿，两年内，资产、生产场地、经营规模都扩大了二至三倍，实现利润由２００万元跃上１０００多万元，后劲明显。
不搞好坏搭配，不让差的企业拖垮好企业。实行自愿组合，允许优势企业任选联合对象。市政府曾对小天鹅集团许诺：“小天鹅”看中了市里哪家企业，都可以并入。而“小天鹅”则慎重选择联合对象，考虑的是怎样以包袱最轻、成本最低为代价实行联合。
谁的资产雄厚，谁控股当老板。以资产为纽带联合，避免了“当鸡头”还是“当凤尾”之争。
联合的效益好就合，送出去不背包袱就“送”，跨地区寻求效益最大化，不搞区域封锁和地方保护。在小天鹅公司把湖北武汉的一家洗衣机厂联合进来的时候，无锡市把两家规模不小的企业“拱手送人”：有８０００万元固定资产、４５００名职工的市柴油机厂“送”进了长春一汽集团；有近两亿元固定资产的叶片厂“送”给了上海电气集团公司时，是一家盈利企业。
有人想不通，好端端的企业送出去，是不是无锡的损失？市政府从效益角度考虑认为，与其留下来成为包袱，不如“送”出去变财富。柴油机厂“送”出去之前，亏损额达到９００多万元，１９９５年赢利超过３５００万元。叶片厂拥有价值１６００万美元的大锤设备，过去利用率仅有４０％，“送”给上海后，免去了上海原计划要建设同样的项目。况且，这两个厂还在无锡，它们自身壮大后，带动了与之配套的一大批无锡的企业发展。