重点建设的钱都用好了吗？——“钱从哪里来”专题报道之二 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：切实加快经济结构调整

　　重点建设的钱都用好了吗？
——“钱从哪里来”专题报道之二
本报记者彭嘉陵
在我国经济建设中，重点工程占固定资产投资的很大部分。特别是改革开放以来，我国加快了基础设施和原材料工程的建设，有很多资金花在这里，取得了很好的效果。当然，其中也不乏效益不佳者，使资金沉淀在这些项目中。
如果能够激活沉积在重点工程的资产，让这些巨额存量资产发挥更大效益，将有利于缓解我国建设资金紧缺的难题。
投资大作用大
国家的重点建设工程，到底投入了多少资金？具体数字很难一下统计清楚。但是，只要想一想我们在现实生活中享受到的种种便利，便能体会到重点工程的巨大投入。比如：
随着彩电、冰箱、洗衣机、空调等家用电器逐渐进入千家万户，恼人的停电情况渐渐减少——因为一座座大型水电站、火电厂平地崛起，一个个煤炭、石油等大型能源基地建设起来；
一条条高速公路和铁路新干线将全国城乡联接起来，人们出行越来越方便快捷；
电话进入千家万户，越来越广泛使用的寻呼机、手机成为都市一道新的风景线；
大型化工、化纤企业拔地而起，为人们的吃穿用住行提供了充足的原料来源……
这一切，得益于我国国民经济的脊梁——重点工程建设的不断发展。改革开放以来，特别是“七五”、“八五”期间，为了加快我国比较薄弱的基础设施和基础工业的建设，国家投入了巨额资金，先后建成投产了一大批能源、交通运输、邮电通信、原材料等基础工业和设施的重点工程，对增强我国经济实力，调整产业结构，实现国民经济“三步走”的战略目标已经并将继续发挥重要作用。仅以１９９６年为例，１３１个国家重点建设项目，就投入１３３０亿元，占当年全国财政收入的１／６还多。
盘活资产换思路
然而，重点工程建设也面临着困难和矛盾。随着物价上涨，利率、汇率调整，以及个别项目疏于管理，许多工程突破概预算，出现了资金紧缺，负债率高，经营困难的境况。有关专家经过调查后得出结论：约有１／３的重点建设项目处于亏损状态，目前资金紧缺，日子比较难过；另有１／３效益不理想，其余１／３的重点工程效益较好。
如何使亏损和效益不佳的重点工程走上正常发展轨道？最有效的办法是再注入巨资，帮助解决资金问题，降低负债率，促使调整产品结构，开拓市场。但是，这些工程投资额巨大，盘活这些资产需要的巨额资金从何而来？显然，国家财力已勉为其难。
因此，重点工程不太可能再依靠新增投资来提高效益，也就是说，不能把眼睛总盯着国家的钱袋子。
出路何在？在于转变思路，眼睛向内，激活存量，深入挖潜。重点工程的一项节约，一笔效益，往往是一般企业生产经营效益的数倍、数十倍。
建成之日不亏损
重点工程的潜力在哪儿？在资产雄厚，有国家和地方政府及有关部门的支持。因此盘活这些巨额存量，关键要深化改革，强化管理。
管理不善，是许多重点工程效益不佳的重要原因。有的工程因为管理跟不上、不配套，原材料浪费严重，能耗高，甚至损坏了机器设备。投产之日就是亏损之时。因此，加强重点工程的管理，应在工程建设起步阶段，而不是在建成之后；这种管理不是表面就管理说管理，而是以改革促管理。
原有的基建管理体制有不少弊端，应当改革，使其有利于发挥工程建设者的积极性和创造性。新疆维吾尔自治区计委从１９８４年起，就对基本建设管理机构进行了调整和改革，对重点工程建成后的验收、后评估、工程质量、效益以及项目对整个经济的发展评价、生产经营、还贷等实行一条龙管理、全过程控制，对工程造价进行综合管理，提高了区内重点工程的投资效益。新疆水泥厂４＃窑扩建工程，比原概算节省了１９００万元，是同期同类企业建设中最省最快的项目之一。独山子乙烯、乌石聚酯二期工程等，不仅控制住了投资，工期提前了一年多，且一次投料成功，创造了国内先进水平。
新项目要在新机制下进行建设，不要陷入旧框框中。严格执行招标投标制，按照设计标准建设，这是科学管理的基础。与有着几十年历史的老企业比起来，“七五”、“八五”期间建设起来的国家重点工程应该算是青壮年，它们中效益比较好的，都是建立了新机制，在运行中取得了成功的经验。
三峡工程总公司改革旧的生产建设模式，在工程概算的编制和管理方法上，突破现行规定进行多项改革，在实施中，又逐步探索研究形成“静态控制、动态管理”和“总量控制、合理调整”的原则，建立合同价和执行概算价两个价格体系。这样，在投资控制上就设立了几道防线。据测算，到１９９６年已节省８．５亿元，四年中静态投资节省１０．５亿元。换一个角度说，节省下来的这笔巨资，相当于产生了几乎同等的效益。
还有一大批重点工程，如燕化、宝钢、珠钢、新集煤矿等，之所以有今天的好效益，都是由于他们把深化改革、强化内部管理，做在了工程建设的前头，贯彻在全过程，因而避免了建成之日即亏损之时的问题。
面向社会寻投资
目前不少重点工程仍然资金严重短缺，甚至影响正常生产。在国家财力不足的情况下，如何才能解决这个难题？
铜陵日产４０００吨水泥熟料生产线项目是我国“八五”期间重点建设项目，也是全国建材行业Ｔ型发展战略的龙头。该项目由于建设工期过长（１９８３年就开始筹建），投资概算过大，还贷任务十分艰巨。因此，到１９９５年时，专家们认为，即使建设资金年底全部到位，投产还需两年，概算将达到１８亿元，建成后效益也很差。
是不是这个项目只能半途而废了呢？在安徽省委省政府的支持下，有关各方对项目进行改制。１９９５年９月，省政府正式批准宁国水泥厂、省建设投资公司、铜陵市建设投资公司三方以投资参股形式，组建“安徽铜陵海螺水泥有限责任公司”，形成了项目法人责任制的新机制。这一改革，使该项目有了稳定的资金来源，到１９９６年７月，资金到位４．３２亿元，从根本上解决了建设资金长期不足的矛盾。同时，制定了一系列规章制度，规范了管理行为，减人增效。铜陵水泥项目漫长的建设历史终于画上了句号，还节省了２．５亿元，顺利转入生产阶段。
铜陵海螺的事实说明，重点工程要搞好，既要靠自身的努力，也需要发挥社会的力量，进行资产重组，解决资金不足的难题。
另外，提高重点工程效益，还需要各方面的通力合作。比如各地政府转变职能，创造宽松环境，帮助企业解决一些实际困难，协调融资等，特别是切实减少乱收费，建立良好的生产建设秩序等等。
事实已经证明，尽管目前一些重点工程效益不够理想，但通过努力挖潜，还是大有可为的。