长虹何以腰包鼓鼓——“钱从哪里来”专题报道之四 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：切实加快经济结构调整

　　长虹何以腰包鼓鼓
——“钱从哪里来”专题报道之四
本报记者刘桂莲
长虹集团公司有若干个指标居同行之首，其中两个最为耀眼：长虹电视机去年产量为４８０万台，销售总额１０７个亿，居国产电视第一位；每年自有资金积累率超过６０％，也居同行第一。这无疑告诉人们，长虹手里有钱，资金雄厚，着实令人羡慕。
可是，长虹地处巴山腹地，交通、信息、生产、销售、引资等竞争条件并不优越，为何短短几年“腰包”就鼓起来了？记者赴四川绵阳想弄个明白。
钱少会花
资金缺乏，长虹起步时同样面对这个难题。不解决资金困难，企业谈不上发展。可是，钱少是严酷的事实。怎么办？长虹认为，钱少有钱少的花法。
长虹是利用２４万美元补偿贸易的劳务收入，在报废厂房内起步生产电视机的。起步阶段领导班子做出了三大决策——
“独生子女决策”：总经理倪润峰有个精彩的比喻，工厂上产品好比家庭养子女，资金有限，养多了，营养、教育跟不上，集中财力养一个，体质好，教育程度高，有竞争能力。为此，领导班子制定了集中资金搞彩电，上规模、上档次，抓机遇，占市场。
“根据地决策”：长虹没有沿海的优势，但西南本身就是一个大市场。他们确定要把远大的理想落实在分段实施的具体目标上。先占领四川，拓展西南，再走向全国。步步为营，稳扎稳打，不做不切实际的铺张。
“制高点决策”：雄厚的技术开发和生产制造能力是长虹这个老企业的优势。把企业优势与市场规律结合起来，以创名牌为核心，用过硬的产品、强有力的售后服务，在消费者心中树起良好的信誉和形象。把创名牌同市场规律结合在一起，攀登综合效益的高峰。
１９８６年，长虹诞生了全国单班产量最大的生产线和彩电装配大楼，奠定了长虹作为全国最大彩电生产厂家的地位。长虹牌彩电很快在西南打响，彩电大楼２年就收回投资并赚回上亿元。“两年收不回投资的项目不上”，几乎是长虹投资决策的一条原则。此后，从长虹的大屏幕彩电生产线到大型注塑机群、自动插件机生产线、自动切片机生产线、自动印刷板生产线等投产后都很快收回投资。长虹产品稳步走向全国，１０年间工业总产值、电视机产量以年均４１．９％、２７．２％的速度增长，销售收入、实现利税以４５．２％和８７．６％的速度增长。
当谈到卓有成效的三大决策时，倪润峰说，企业钱少时要集中财力攻克一个目标，在最短的时间收回有限投资。这不仅赢得了企业的发展速度，而且负债率低，为再创高效益提供了良好环境。
有钱更会花
有了钱怎么用，用到什么地方最划算？这是长虹领导班子经常考虑的重大问题。
长虹的结论是：投向新科技。近几年，长虹投入科技开发和技术改造的自有资金就有７亿多元，使设备、仪器和仪表每年以３０％的速度更新。
有人算过一笔账，长虹５年来投入技术开发的资金与实现利税之比为１∶５．２；新增销售收入与投入技改资金之比为２３．５∶１。科技开发和技术改造使长虹走向良性循环，经济效益越来越显著。１９９５年长虹仅投资１８００余万元，就建设起了７条生产线，建成后当年生产彩电１０６万台，所增加的产值与投资比为１１１∶１，总利润与销售收入比为１∶５．０９。
科技进步使长虹１０年走完了几十年的路程，共完成技术改造和技术开发项目３００多个。不论彩电热销还是暂时滞销，他们都舍得把大量资金投入技术改造。现代化的生产条件又为长虹赚回了更多的钱。１９９２年，在国内大屏幕彩电市场尚未启动之前，长虹已看准了世界大屏幕彩电市场的发展，一鼓作气引进了有关的开发和生产技术，首建了国内大屏幕彩电生产线，为长虹先一步进入市场争得了时间。
在长虹，特别是前几年，既有现代化的生产线，也有劳动密集型的生产工序。在引进先进设备时，他们不仅要考虑提高产品功能，扩大生产规模，还要分析技术资金密集程度的变化对生产成本的影响。若有经济效益就不惜投资，若从企业整体考虑效果不佳，也不妨在现有技术水平上暂时追求规模效应。
有钱怎么花？长虹的结论：最佳选择是，适合公司主客观条件梯度推进技术进步，以最终产品生产线建设为企业技术进步的中心环节，形成技术改造的系统工程。这套做法使长虹的“腰包”日日见鼓。
会花更会省
长虹的积累是靠一台台电视机、一分分钱抠出来的。创业阶段，集中全部资金用于发展生产，日子好过了依然注意节俭，该省的坚决省下来。
每年一次减人增效是长虹最大的节省。长虹每年都要求各部门重新核定人数，把精简下来的熟练工和技术工充实到新的生产线，干部充实到销售队伍或其他适合的岗位，使原来单位更精干，也为新岗位补充不少骨干。１９９３年以来，长虹把减人增效作为劳动人事管理的重要任务，狠抓落实。一个有两条生产线的彩电分厂，１９９２年为９２８人，１９９４年减到６６５人，保证８小时满负荷。
长虹人走路带小跑。这是记者在长虹采访期间留下的一个突出印象。减人增效是一个机制，它使人人都觉得有压力。上岗靠竞争，分配靠贡献已形成共识。减人推动增效，增效促进减人。
长虹的总经理倪润峰因腿脚不方便，上下班有一辆自己驾驶的极其一般的汽车作为代步工具，长虹的两部高级一些的轿车是作为企业公车接待客人的。办公楼是５０年代的，党委书记余光银的办公室也再一般不过了。他们的体会是：依靠自有资金发展企业，不仅激发了职工的创造力和干劲，也可有效克服铺张浪费，处处精打细算。
企业获得发展，长虹人是不是认为，他们的钱多得不得了？记者在和长虹领导接触中强烈地感觉到，尽管他们有了不小的实力，但仍然是危机感大于安全感。他们说，与国内同行的竞争是友谊赛，与世界著名大公司的竞争才是真正的较量。为此，他们还在不懈地追赶国际水平。现在，长虹的生产线直通率保持在９８％以上，批次合格率达到１００％，商业合格率达到９９．５％以上，早期返修率降到０．２％以下，均达到世界著名大公司名牌产品的水平；长虹的全员劳动生产率达到近６０万元，长虹彩电单机成本已较５年前降低１／４。可是，他们仍不敢有丝毫的懈怠。在主要依靠自有资金新建起的“长虹家电城”，他们又开始以更高的水准开发新的产品。