分流　10万职工闯市场 [复制链接]

第9版(经济专页)
专栏：

　　分流
　　10万职工闯市场
　　刘彦国
　　“大而全”、“小而全”是前些年国有企业共有的一种现象。这对于生产分散、施工作业相对独立的胜利油田来说更为突出。造成生产管理和后勤服务系统机构臃肿，管理粗放，使企业如同翅膀上绑了石头的大雁，难以展翅高飞。面对市场经济激烈竞争的局面，近年来，胜利油田积极按照“油公司”模式深化改革，加快与市场经济接轨步伐。
　　解体“大而全”、“小而全”，优化组织结构，精干主业。按照管理专业化、运行市场化、服务社会化的原则，全油田建立了以采油单位为中心的生产运行机制，把生产、生活服务系统分离出来，打破各行各业同吃原油一锅饭的状况。让搞油的专门搞油，不搞油的闯市场，促使各单位逐步走上自主经营、自我发展的道路。1997年，他们又将企业办社会部分彻底从主业分离出来，在陆上石油系统率先实行社区管理，40万职工、家属的生活服务部分全部由10个社区进行统一管理，进一步精干了主业，优化了队伍结构和资源配置。改革后，主业人员减了，但原油产量一直在国家计划水平线以上运行。同时，分离下来的近10万职工眼睛向外，走向国内外市场。这个油田的井下作业公司凭着过硬的技术和顽强的作风，北上大港，南下中原、江苏，东征辽河，西去延长，队伍打入全国13个油田，并进入了蒙古、土库曼斯坦等国家的修井作业市场。1997年，这个油田闯入外部市场的队伍达100多支，足迹遍及全国16个油田、15个省（区）、海外8个国家和地区，创外部产值达7．3亿元。
　　近年来，胜利油田打破几十年来形成的生产运行、物资供应中的僵化机制，引进市场竞争机制，培育完善内部市场，靠市场机制调节生产运行。几年来先后建立了油气勘探、开发、钻井、运输等12大内部市场，所有生产建设项目都面向市场招标，主要运用经济手段调节生产经营活动，促进了生产要素的合理配置，降低了生产成本，提高了经济效益。仅去年一年，油田内部市场全年招投标交易额就达49．93亿元，节约资金7350万元。
　　为了适应市场经济发展，向建立以“油公司”为核心的企业集团迈进，这个油田按股份制模式组建了全国第一家石油开发公司“东胜精攻有限公司”，通过筹集社会资金，开发储量品位低、长期得不到动用的油藏；以原劳动服务公司为主体组建的大明集团股份有限公司，以投入回报率为中心，强调资本经营，目前已发展成为销售收入上亿元的企业集团。1996年，这个公司的股票“石油大明”上市，成为全国石油系统第一家上市的股份公司。去年，他们还在石油系统率先实行了内部资产经营责任制，与33个主要生产和施工作业单位签订合同，由原来考核成本、利润改为考核国有资产收益率和保值增值率，使广大职工的资产经营意识明显增强，要投资、要项目的现象大为减少，进一步优化了投资结构。1997年，这个油田通过对52个建设项目实行经济技术评估，避免无效和低效投资近4亿元。