南海潮声——湛江高校后勤集团纪事 [复制链接]

第7版(人物纪实)
专栏：

　　南海潮声
　　——湛江高校后勤集团纪事
　　唐剑 龙晓勤
　　一份高校后勤社会化改革的报告，摆在我们的面前。发人深省的是，这份报告，或者说这项成果，不是出在高校林立、龙骧虎步的北京、上海，也不是出在得改革风气之先的广州、深圳，而是出自偏于南海一隅的湛江。喏，往年国务院下发的第一个红头文件，多半是关于农业生产的，今年，则是关于高校后勤社会化改革。可见在现阶段，这一改革是大势所趋，方兴未艾。在这方面，上海高校先行了一步，去年11月，有关会议就是在上海召开。可是上海的同志说，他们是向湛江学习的，早在1997年，他们就曾派员去湛江师院取经。
　　我们从京城出发，坐了一天一夜的火车。直到广州，然后改乘大巴去湛江，在路上一晃又是大半天。祖国真大，湛江真远。但就在这条路上，为了相同的目的，已经走过了两百多所高校的取经人员。想到这里，疲劳顿时一扫而光。
　　凭精细的分析，也凭直觉，他认准后勤这一块是“瓶颈”，不光是本校的“瓶颈”，也是整个教育事业的“瓶颈”
　　湛江高校后勤社会化改革，是从湛江师院搞起的，而师院之改革，又和李运生院长密切相关。
　　李运生六十年代曾在北大进修过，尔后长期在华南师大任教。1992年秋，他单身来到湛江师院，出任院长。这说是新官了。俗话说新官上任三把火，李院长在形成和确定办学思想和作出了建设高质量的师资队伍的“人才工程”决策后，敏锐地把目光盯住后勤。1993年又作出了后勤改革的决策。好心人对他说，作为一校之长，你怎能舍本逐末，一上任就去抓后勤？你呀，你可要当心将来吃不了兜着走……
　　其实，李运生这一着棋正是着眼于全局。他是学哲学的，哲学思维使他深刻地把握住后勤对学校全局的真实意义和深层制约关系。上任以来，他已把湛江师院的底细摸个一清二楚。凭精细的分析，也凭直觉，他认准后勤这一块是“瓶颈”。不光是本校的“瓶颈”，也是整个教育事业的“瓶颈”。———认识到这一点，非常重要。于是，他在1993年就决心把学校后勤服务这一“块”逐步从学校“送”出去。
　　后勤服务工作社会化，没有现成经验和文件规定可以照搬。李运生用了半个月的时间基本上看完多年来报纸杂志上发表的有关文章和资料，从而形成自己的后勤改革思路。改革是一种创造。李运生有一句格言：“用创造性的成就表明自身的存在。”
　　后勤改革，首先是改革体制———社会转型期的变革，总是这么开始的。1993年，在李运生的亲自主持下，总务处下设各科室，开始一个一个地独立出去成为新型的经济实体。比方说，废膳食科，而成立饮食服务中心，废基建科，而成立工程队，废水电维修科、车队而成立新的公司，等等。运行一阶段后，又把这些众多的小实体联合起来，组成“大实体”———“湛江师院后勤服务总公司”。
　　在湛江师院，总务处各科室的人员并不是全部分离出去，一个不留。而是根据需要，只留下十二名人员，组成一个精干的行政机构———“小机关”。“小机关”仅仅担当学校后勤决策、规划、计划、监控发包等一类角色，它同“大实体”的关系，不再是领导、控制，而是“甲方”和“乙方”的关系。因此，湛江师院形成了崭新的后勤体制———“小机关———大实体”这一“事”“企”分离的体制。李运生认为只有这种体制上的分离，才能使社会化走出决定性的一步。他们于1996年就实现了这一步。
　　根据既往经历来说，李运生可归类为书生。在此之前，他从未搞过企业管理，但他有个优点：会决策；并且善于执行政策。这一点十分难能可贵。会决策，有独具慧眼的后勤改革为证；而善于执行政策，就不是三言两语能说清楚的了。这里只想举两个例子：一、对待每一个分流出去的机关人员，他都讲究政策到位，尽量解除他们的后顾之忧，增强全院对改革的心理承受能力；二、对待独立后的“大实体”，他一直抱着放水养鱼、放大水养大鱼的心态，积极扶助他们成长壮大。“事”和“企”分离后，对于后勤重大设施和大型基建项目不急于实行“断奶”政策；对于公司经营所得，学校不予抽调，而必须保证公司能重新投入，使资金在周转中不断增值，增强公司自我发展能力。“扶”是为了“送”。
　　然而，最大的效益，还是为学院后勤社会化闯出一条新路
　　抓改革，就要选准带头人。李运生选定了总务处副处长谢道平。谢道平抓改制，着重抓了膳食科。
　　1993年，膳食科从总务处分离，组建饮食服务中心。民以食为天，饮服中心的那几档子事，说起来很普通，干起来却是轰轰烈烈，流光溢彩。饮食服务中心先打破干部与职工、职工与临时工的界线，英雄不问出身，使用一视同仁，以能决策、会管理、善经营为标尺，坚决实行能者上，劣者下。据介绍，饮食服务中心现有饭堂、餐厅经理九人，其中四人为职工，五人为临时工；而三十五名班组长中，仅三人是固定工，其余三十二人都是临时工。其次，是优化组合，竞争上岗。
　　饮服中心一组建，就迅速转换膳食管理机制，他们先是对校内各食堂实行成本摊派。由少到多，收回部分间接成本，使食堂由全额预算向差额预算过渡，同时采取多种经营，开办不同层次的餐厅。稍后，中心利用自我积累和学院的投资，又改造更新了饭堂的设施、设备，实现了燃料柴油化、加工机械化、厨具不锈钢化、出售饭菜电脑化，等等。
　　如今，凡是到湛江师院访问的客人，都会对她的餐厅留下深刻的印象：宽敞而明亮，菜美而价廉。伙食搞得好，学生自然高兴，学习起来更有劲头；教师高兴，省了多少繁杂的家务；家长也高兴，他们说，有这样好的食堂，把孩子送来这里读书，一百个放心。
　　近来，饮服中心在办好学院六千多名师生员工伙食的基础上，又把生意扩大到校外，他们已承担了五所中专、中学的伙食管理，并为全市二十多所中小学两万多名学生提供早餐和课间餐，取得了可喜的经济效益和社会效益。
　　然而，最大的效益，还是为学院后勤社会化闯出了一条新路。在饮服中心的示范带动下，基建科分离出来后成立了工程队，承担了学院基建任务，迄今，已盖好了四幢大楼；车队除了保证学校各项用车，也把业务扩展到校外。其他小实体也是以一业为主，多种经营，为学校和社会提供有偿服务。
　　这时就可看出湛江师院后勤改革的可贵。由于他们先走了一步……
　　整个湛江，原来有湛江师院，水产学院，农业专科学校和广东医学院四所高校，1996年水产学院与农专合并为湛江海洋大学。
　　海洋大学成立伊始，省高教厅规划2000年全日制在校生要达到一万人。这么大的规模，这么短的时间，单单解决这些人的吃住，就成了巨大的难题。按惯例，依赖高教厅和学校本身的投入，无疑是杯水车薪，难以为继。怎么办？省高教厅提出：必须改革管理体制和投资体制，探索一条后勤保障系统的新路。
　　这时就可以看出湛江师院后勤改革的可贵。由于他们先走了一步，摸出了一条“大实体———小机关”的管理模式，并且行之有效，成绩显著。师院和海大经过接触，双方一拍即合，决定联合组建“湛江海师后勤服务有限公司”。1996年由海师公司自筹资金承建海大学生生活区，并以此作为龙头，逐步实现后勤服务社会化。
　　海师公司由省高教厅牵头，这一点非常重要，鉴于校际联合，既往没先例，中央没精神，两校和社会难免意见纷纭，各怀打算。只有上级部门坐镇协调，才能变意向为现实。联合后，海大作为一方，提供建筑用地，海师作为一方，提供建设资金，目标是分四期，完成六点三万平方米的标准化学生公寓。几年来，海师公司采取多种方式共调动六千多万社会资金投入建设，已顺利建成学生公寓十栋，总面积达四点四三万平方米，住宿学生近七千人。海师公司对其全部实行公寓化管理，预计以十年左右用收取的学生住宿费偿还投资。广东省副省长卢钟鹤动情地说：“如果靠政府拨款建学生宿舍，湛江海洋大学就不可能在短短的三年内达到七千人的规模。”
　　在湖光岩畔的海洋大学，笔者见到的是一座花园式的高等学府。近七千名学生“住”在十栋公寓式宿舍，“吃”在轩敞的带有中央空调的餐厅，你又怎能想象，三年前这里还是一片荒凉的丘陵地带。更令人赞叹的是，“所有这些，学校没有出一分钱，也没有操一份心”，海大宣传部门的同志告诉说：“去年不少大学因扩招而手忙脚乱，海大却从容不迫，一次扩招一千三百多人。”
　　北京大学的一位副校长参观后说：“如同看到了一篇散文，读了一篇小说，很感人，也很耐人寻味。”
　　海师公司开发海大学生生活区的经验，更坚定了广东省高教厅加快后勤改革的信心。去年初，省高教厅决定将湛江三所高校的后勤剥离出来，统一组建后勤集团，并以此为试点，以点带面，推动全省高校后勤社会化的进程。去年9月，湛江高等学校后勤集团正式成立。集团下设办公室、财务部和五个中心，五个中心分别是：海师学生公寓服务管理中心、海洋大学伙食服务中心、广东医学院伙食服务中心、湛江师范学院伙食服务中心和配货中心。集团一上马，就确立了“以饮食改革为突破口，逐步将后勤服务项目从各校分离，纳入统一管理”的原则。目前，高校的膳食部门和海大的学生公寓部门已从学校剥离，划归集团，实行企业管理和独立核算。
　　据集团总裁谢道平介绍，集团现有员工四百多人，其中，正式工仅为一百人。集团和各中心告别行政级别，完全按企业化的方式进行运作。学校与集团之间建立甲、乙方关系，以协议明确各自的权利与义务；集团实行全员聘任制和劳动合同制，按照“老人老制度，新人新办法”的原则分类管理；财务采取“统一领导、集中管理、逐级审批、分户核算”，根据工作需要实行轮岗制；按照“岗位、贡献、效益为主、兼顾公平”的原则，建立新型分配制度；清查后归并的资产由集团统一管理使用并负责其保值，省高教厅负责年度审计；学校通过校后勤职能部门、董事会和监事会对学校后勤工作进行协调和监督。集团成立时间很短，但工作却像浪出三峡那般哗啦啦地向前推进，与那些尚在摸索的兄弟院校相比，显然已快了几个节拍。
　　实践证明，湛江高校后勤社会化改革的做法是成功的。北京大学的一位副校长参观后说：“如同看了一篇散文，读了一篇小说，很感人，也很耐人寻味。”
　　我国高校后勤改革没有现成的经验，如何迈好这一步，是一个全新的课题。今天，人们关注湛江高校后勤社会化改革，着眼点，并不在于她的效益，而在于她的开拓精神和实践。正是出于有李运生当年的高瞻远瞩，有谢道平等人的毅然“下海”，才有了湛江师院模式、海师模式和三校联合集团的模式，才迎来了中央今年关于高校后勤社会化改革的明确指示，也为我国全面提高素质教育打下了坚实的基础，为实现高校扩张提供了可能，这，就是高校后勤改革湛江模式的意义所在。