做信息化的主人——“创新的联想”系列报道（下） [复制链接]

第5版(要闻)
专栏：

　　做信息化的主人
　　——“创新的联想”系列报道（下）
　　本报记者 王政
　　如果说技术创新打造了联想搏击长空的双翼，以信息化为手段的管理创新，为联想打造的就是机警敏捷的神经中枢。
　　脱胎换骨新联想
　　走进联想，你一定会为这里先进的信息化管理手段而折服。
　　——大到订机票、订办公用车，小到订加班盒饭，只需坐在电脑前轻点几下鼠标；
——过去繁杂的出差报销程序，被方便的电子单据所取代；
——具有邮件、通讯录、工作安排等人性化功能的内部办公软件，让会议通知、会议纪要、请示报告、工作研讨、情报资料等，都可通过网络进行交流，并使实时提醒、远程办公成为可能；
…………
智能大厦里的数码生活，只是联想信息化建设的一个方面。1.5亿元投资带来的数据、流程、决策的信息化，更是让联想在激烈的市场竞争中如虎添翼：
——库存周期由1995年的72天，降到目前的22天，节省资金21亿元，降低资金成本1.26亿元；
——积压损失由1995年的2％，降到目前的0.19％，1年节省成本3.62亿元；
　　——应收账款周转天数由1995年的28天，降到目前的14天，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元；
——全部费用率由1995年的20％降至9％；
——网上资源预定，使差旅费、办公用品费用降低10％左右；
　　——网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计节省人员350名，劳动生产率提高7％。
　　信息化最终带来了联想市场竞争力的大幅提升。联想电脑销量从1997年到2000年平均每年递增78.2％；市场份额由1997年的10.7％增长到2001年上半年的30％。
　　更让人惊喜的是，作为中国企业信息化领域第一个“吃螃蟹”的人，联想已经成功地由“徒弟”变成了“师傅”。去年9月，联想击败了一家国际著名的管理咨询公司，成功中标华凌集团ERP项目，走出了由PC制造商向服务提供商转型的第一步。
　　“透明鱼缸”与“用户拉动”
　　严格有效的内部管理、快速灵活的市场反应能力、良好的客户关系、能充分调动员工积极性的机制和企业文化，是提高企业竞争力的有效措施。但是，具体到一个个千差万别的企业，实施起来却不那么容易。
　　“企业管理信息化，正是帮你实现上述目标的最佳手段。”联想集团总裁杨元庆对此深有体会。以ERP（企业资源计划系统）为核心的信息化平台，让联想加强管理和控制、减少漏洞成为可能。强大的信息系统带来的集中的财务控制、精准的预算管理、严格的资金管理、有效的风险防范以及真实的成本核算，推倒了财务与销售、采购部门之间的“围墙”，实现了财务从后台核算到前台管理质的转变，让财务管理真正成为企业管理的核心。
　　“联想成了一只‘透明鱼缸’”，联想集团高级副总裁王晓岩举例说，企业各层面产、供、销、存等环节的每一个作业，都能全部实时地反映给财务部门，从而让产成品一入库，即可准确计算出其成本；一出库，就能立刻计入销售成本，产生应收款，并迅速将这些信息反馈给企业各级管理者。至于月末结算日以后5天就可完成的横向、纵向合并报表，更像企业的“诊断书”，让高层管理者能够迅速根据企业的“健康状况”，作出适当的决策。
　　杨元庆认为，财务管理的作用不只体现在事前预算和事后准确核算，事中控制更为重要。联想可以根据历史数据和增长规律，通过专业的标准模型，对那些关键控制的费用或费用率，给出一个计划值。有了这样的目标，就可以对这些费用进行实时控制，一旦超标，立即报警，或停止授权。
　　信息化带来的另一个重大转变，是大大提高了企业对市场的快速反应能力。“捆绑”在ERP基础平台上的CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）和PLM（产品生命周期管理）三套“悬挂系统”，彻底打破了联想“销售就是推销库存”的旧理念，真正变企业“推动”为用户“拉动”，让联想实现了按市场供应、按订单生产。
　　在联想北京工厂，各地代理商在网络上下达的购货订单，可迅速根据库存信息及采购信息，自动被确认，并自动生成生产订单；电脑系统可在线查询订单生产，直到产成品出库的全过程。而从订单下达、订单处理、运输计划制订到出货确认，只需4个小时。
　　从“机器人”向“自由人”过渡
　　“联想的先进经验，我们学不了！”庞大的网络、先进的软件、复杂的功能，让不少参观者望而却步。
　　“联想信息化的核心，是无处不在的现代企业先进的管理思想和模式，是对信息化提高企业竞争力巨大作用的高度重视，是实施过程中遇到困难和阻碍时一把手坚定的信念。”作为联想实施ERP的核心人物，王晓岩对联想经验的可借鉴性，充满自信，“一句话，企业要成为信息化的主人。”
　　作为中国顶尖的IT企业，联想在信息化道路上走了整整十年。信息化实施过程中对经营者及员工观念带来的冲击、对现行权力架构的挑战、对传统企业运作流程的整合……同样让联想饱尝艰辛。
　　“信息化根本上只是给企业管理提供了一种先进的手段。无论是数据、流程还是决策的信息化，都是先有思想、先有流程、先有模型，然后才有信息化的实现。”杨元庆认为，软件程序、硬件工具也好，顾问公司、系统集成商、应用集成商也好，都只能起到鼓动、辅助、咨询和推动的作用，决不能替代企业的各级管理者，尤其是企业一把手的作用。毕竟，经验再丰富的ERP专家，也不可能比企业自己的领导层更了解哪些地方需要改进。而只有把信息化提高到企业生存的高度，将其作为企业一定要做、一定要做好的事，在困难和阻力面前，才能坚定信心。
　　始终坚持业务部门为主导、IT部门为辅助，根据企业实际，创造性地吸收先进的管理思想，从客户端开始，对业务流程进行全面的梳理和再造，是联想成功实施管理信息化的另一经验。王晓岩告诉记者，ERP项目在国际上实施的成功率也仅为不到20％。因此，在实施过程中，根据企业规模、业务量选择适当的软件固然重要，引入具有本土特点的管理咨询服务，将先进的管理理念调制合身，并固化下来，更不可小觑。在联想ERP实施之初，每一个部门、每一个业务硬性推进的时候，整个公司就像一个机器人。而当信息化实施成功，各部门越来越顺利地协同开展工作，十倍、数十倍地提高工作效率的时候，联想员工惊喜地发现，他们完成了从“机器人”到“自由人”的过渡，联想真正成了信息化的主人。