向科学管理进军——记常州拖拉机厂年轻的企业管理人才刘京亭 [复制链接]

第3版()
专栏：

向科学管理进军
——记常州拖拉机厂年轻的企业管理人才刘京亭
常州拖拉机厂机二车间，场地宽敞整洁，生产有条不紊。这里的机器设备和加工零部件排列整齐，工位器具各就各位，中间通道标志明白，畅通无阻，机床旁竖立着架子，上面贴着作业指导书和当日质量控制图；工人们在紧张而有秩序地操作，车间四壁和办公室墙上，张贴着技术经济指标、生产进度、职工考勤等图表。
厂里的干部、工人介绍说：车间支部书记刘京亭领导车间三年多，搞了三年多的管理改革，车间面貌一年一个样。今年4月受到江苏省人民政府的表彰和嘉奖。
刘京亭今年28岁，1976年11月挑起主持车间工作的担子。起初，车间里加工切削后的废物堆积如山，工具设备到处乱扔，生产时松时紧，产品质量不高，生产秩序和管理工作杂乱无章。他深感要改变这种状况，非加强管理不可。他同车间干部一起，找班组长、技术员和老工人讨论，针对劳动纪律松弛这个关键问题，拟定了《劳动定额管理制度》和《工票考勤制度》，其中规定不完成当天的工时定额不给开工票，对人为的不完成定额而又坚持不补的，按工时折算扣工资。
这些制度一公布，顿时掀起轩然大波。有人说：“刘京亭想出风头，踩着工人的肩膀往上爬！”“又来搞管、卡、压了，看他有好下场！”厂里一些中层干部也表示反对，理由是“国家政策没有这一条”。有些好心人则劝他：“‘四人帮’刚垮台，今后的政策吃不准，还是稳一点慢一点好。”小刘毫不动摇。在厂领导和车间一批骨干的支持下，硬是在车间执行了。
事实最能教育人。从1977年1月份起，机二车间消灭了完不成定额的现象，1月份就净超工时一千多小时。半年后，厂党委决定在全厂推广这两项管理制度，市内和外地的不少工厂也派人前来参观取经。
1977、1978两年，刘京亭又领导车间职工整顿了文明生产、设备维修、工艺管理等10项基础工作，制订了以岗位责任制和质量负责制为主要内容的12项生产管理制度，使零件加工质量从一等品上升为优等品。
然而，这些规章制度基本上是50年代的管理办法，怎样继续前进，使管理工作适应80年代现代化生产发展的需要呢？刘京亭思索着。
1979年3月下旬，厂领导让刘京亭在机二车间作全面质量管理试点，要求6月底能总结出一些经验来。小刘欣然接受了这一任务。他和几个技术员住到厂里，白天黑夜不停地学习和钻研，并在一台磨床上试用了数理统计的质量控制方法。经过一个月的试验，加工2，512根花键轴，除调整机床时报废4根外，达到了加工零件无废品的良好成绩。全车间93％的职工学会使用控制图，75％的职工掌握了ＣＰ值（工程质量指数）的计算方法。小刘本人成了全面质量管理的行家，不但能讲课，还和同伴们一道编写了全面质量管理基本知识问答37例等教材。
到6月底，试点工作的一整套经验拿出来了。车间的主要工序、主要设备都编制了作业指导书，产品的质量管理工作由事后检查转移到生产过程的质量控制上来。这一年，机二车间的轴类零件加工质量，在全国同行业检查中获得第一名。
随着全面质量管理工作的深入，工作中又出现了一些新的问题。为了解决这些问题，小刘继续努力学习。他从一本书上看到日本有些资本家把企业的各种规章制度标准化，实行标准化管理，从中得到启发。他翻阅了国内外许多资料，和车间的干部、技术员一起，根据本车间的实际，拟订了一系列管理制度和工作细则，从1980年元旦开始在车间实行标准化管理。
为了实行标准化管理，车间改革了管理体制，建立了车间主任责任制，把党支部工作和生产行政工作分开，明确规定车间主任全面负责车间的生产行政工作，组织和指挥车间的生产、技术、经济活动。车间副主任是车间主任的助手，在主任的领导下，分担一部分车间的管理工作。与此同时，他们建立了民主管理制度和经济奖惩制度，规定每星期一班后召开全体职工会议，由车间主任、副主任向职工汇报上周的生产、技术、经济工作情况，听取职工的意见和建议；经济奖惩制度中规定，对工人、管理人员和干部都进行考核和奖惩。
实行这一套管理制度后，车间的生产秩序和工作秩序井井有条，人人分工明确，事事有人负责，工人们赏罚分明，心情舒畅，生产积极性大为高涨。
看到车间的巨大变化，工人们无不交口称赞刘京亭。但是小刘并不满足于已经取得的成绩，他的愿望是要随着形势的发展，不断地搞好科学管理，为祖国的四化建设作出越来越大的贡献。
新华社记者 解聘如 蒋德钊 郑焕清
（本报有删节）