造成一种危机感——段马柱治厂成功之道 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

造成一种危机感
——段马柱治厂成功之道
山西日报记者 简声援 新华社记者 贾福和
山西省文水工程机械厂的成功，是厂长段马柱在全厂造成了一种危机感的结果。
在我们的企业里，有种种安全感：
一种：“走进公家门，就是公家人”。从此，吃喝拉撒、生老病死、养儿育女，统统由公家包起来；
一种：“上了办公楼，旱涝保丰收”。一旦当了干部，犹如鲤鱼跃进龙门。行不行、干不干、干多干少、干好干坏，一辈子都是干部。
长期以来，这种安全感被当作社会主义优越性。
错了！这种安全感越大，企业的危机感越大。今天，走在改革前面的企业家所追求的正是打破这种安全感，造成一种危机感。
段马柱造成的第一种危机感——
“谁是负数，打掉谁的饭碗”
段马柱把全厂形成效益的过程比作一个方程式。方程式的左端是全厂的效益。方程式的右端是每个职工、每个班组、每个车间、每道工序、每条管理系统效益的和。在方程式的右端，如果出现负数，那么，方程式左端的效益就小了，全厂的效益就降低。因此文水工程机械厂的“厂法”：谁是负数，而且不改，就打掉谁的饭碗。
调皮捣蛋的、迟到早退的，旷工超假的，决策失误的，指挥有错的，等等，都在负数之列。
有一位建厂初期的元老，自恃有贡献、有技术，请假三天，走了一个星期，成了负数，厂里放了他的“长假”。
有一位新工人，仗着是厂长亲戚，没病装病，成了“负数”，厂里放了他的“长假”。
这种办法造成了人人争当正数的气氛：在生产前方，是没有一个闲人、没有一刻闲空的快节奏。生产后方，是一个人顶几个人干、一个人干几个人事的高效率。
厂里只有一个理发员，要为几百职工理发，还要烧茶炉，还要给车间、科室送开水，还要管澡堂，还要给职工食堂喂七八头猪。
厂里只有一个大夫，看病、司药、打针、巡诊，还要到食堂帮忙，到餐厅端菜端饭。
段马柱造成的这种谁是负数，就打掉谁的饭碗的危机感，得到的是企业的安全感，使全厂效益方程式的右端的正数不断增加，不断扩大，保证了左端总和不断提高。1980年全厂劳动生产率7142元，1983年上升到32110元，1986年又上升到44512元，成为全国同行业之冠。
段马柱造成的第二种危机感——
“零乘任何数都等于零”
“零乘任何数都等于零”，这是连小学生都知道的数学常识。
段马柱把它引入产品质量管理之中。把质量比作乘数，把全厂的其它活动比作被乘数，如果质量是零，那么，其它一切活动的结果都等于零。具体地讲，一个工人，你的产量再高，劳动强度再大，劳动态度再好，质量等于零，一切等于零，工资也等于零。
焊接车间一个生产组有一天产品合格率虽然达到94％，但是全组20名工人这一天不仅没有工资，还要赔25元。为什么？因为他们生产94％合格品的工资不足以赔偿6％不合格品消耗的钢材、电力、电焊条和时间损失的价值。所以，他们这一天不仅工资等于零，还负25元。
这种计算办法，形成了文水工程机械厂的厂控质量标准：合格率达到95％，工资等于零；合格率在95％以下，倒扣工资；合格率96％，拿一半工资；合格率达到100％才能拿到全工资。
有一次，在已经出厂的几千块模板中，发现三块模板有米粒大的焊接穿孔。厂长派总工程师带队向用户道歉，追回这三块模板。同时，按照厂控标准，连续扣除三个副厂长三个月1／3工资；连续扣除质检科长和车间主任三个月1／4工资；连续扣除质检员和班组长三个月1／5工资。
“零乘任何数都等于零”这种危机感，使文水工程机械厂赢得了产品质量的安全感：1983年，它的钢模板达省优，1984年，达部优。现在，文水工程机械厂的产品质量已经高于国家标准，成为山西省第一家采用国际标准验收单位。今年9月，在中国模板工程协会组织的全国同行业产品质量评比中，又获得了总分第一名。
段马柱造成的第三种危机感——
工资，永远是“变量”
段马柱变量工资的核心，就是变产品工资为商品工资，使职工工资随着商品效益变化而变化。就是说，产品变成了商品，有销路有市场，有竞争能力，卖得多，工资多；卖得少，工资少；卖不了，工资等于零。
实行变量工资制的目的，是要使职工从自己工资收入的变化上直接感受到市场的需求、市场的波动、市场的风险。如果企业是口“大锅”，那么，“锅之不存，碗将焉附”。
这样，这种变量工资的危机感就逼着一种自觉的实实在在的不断强化的力量去维护整个企业这口“大锅”，去开拓新产品，去开辟新市场，去追求更大的商品效益。
1984年以前，文水工程机械厂虽然已经生产出了钢模板砸，但全厂职工有着一种随时砸锅打碗的危机感。这种危机感逼出了一个“部优”产品。这一年，它的产品畅销全国18个省、市。同1980年相比，总销售量由1.5万平方米上升到16.5万平方米。产值由105万元上升到1250万元，上缴利税由2.8万元上升到60.04万元，人均利润由1176元上升到1528元，职工平均工资由15元上升到135元。
1985年，全国生产钢模板的厂家如雨后春笋。文水工程机械厂面对着强手如林的竞争对手，全厂职工又有了砸锅打碗的危机感。这种危机感逼出了异型钢模板的新产品。迎合了建设冷却塔、维修古建筑物的需要。同上一年相比，钢模板的销售量由16.5万平方米增加到19.55万平方米；人均利润由1984年的1528元增加到1667元；职工平均工资由135元增加到137元。
1986年初，市场上的钢模板日趋饱和。就在产品的大量积压的时候，文水工程机械厂却又大量买进钢材。车站的站台，厂内的院里，厂外的打麦场上，堆满了文水工程机械厂大量吞进的60车皮钢材，这些钢材价值1600万元，相当于文水工程机械厂的全部家当。
一边是产品的大量积压，一边是钢材的大量买进，给人们心目中造成一个疑团。
四个月之后，疑团解开了。人们看到文水工程机械厂独辟蹊径，新开辟了矿山建筑市场。库存的钢模板一销而空；人们看到，文水工程机械厂独家生产出了新型钢模板，北京亚运村工程，北京水源九厂工程，天安门人行通道工程纷纷争购这种新型钢模板，原来堆积如山的钢模满足不了生产的需要了。
1986年，职工平均工资由上一年137元增加到139元。
今年，文水工程机械厂的眼光从国内市场转向了国际市场，它已经同法国的梅达勒斯公司签定了意向书，待合同正式签定以后，文水工程机械厂将有一批工人——刚刚放下锄头的刘胡兰烈士故乡的青年农民们，就要带着他们的产品飘洋过海到国外当“专家”去了。