满负荷运转——记张兴让和他的工作法 [复制链接]

第1版(要闻)
专栏：

满负荷运转
——记张兴让和他的工作法
本报记者　杨振武
编者按：这是一篇着重写思想，又写业务的比较生动的通讯。文字虽较长一些，但有可读性，发人深省。石家庄市第一塑料厂厂长张兴让和他的“满负荷工作法”的实践说明：“天上不会掉馅饼，要吃馒头自己蒸”。只有坚持和深化改革，只有靠好好实干，才能提高效益，才能换来好日子。在改革的大潮中，“大锅饭”再也不能吃了！
3年前，一场骤起的春潮把张兴让推上了改革的路。自此，他认定这是一条希望之路，就再也没有回头。
这位年已半百的石家庄市第一塑料厂厂长，虽貌不惊人，却常常棋高一着，琢磨些改革的“新道道”。他曾最早在石家庄市打起“联合”的旗帜，因而被称为“张联合”。如今，他又在企业管理上总结出“满负荷工作法”，引起全国企业和经济理论界的关注。
“满负荷”，一个借用词。它是探索者的创造，更成为具有中国特色的先进管理办法。
发现管理的“低谷”
1985年5月，要不是20天的东瀛之行，张兴让怎么也想不到，他领导的企业仍处在管理的“低谷”。
若是时间往前推，第一塑料厂的生产经营确有过不景气之时。1983年，全厂产量仅为生产能力的一半，拥有800人的企业，利润只有百十万元。自打1984年张兴让调任厂长，厂外搞“联合”，厂内请“老包”，生产经营日益红火，利润每年增长100万元。今非昔比，一塑厂已是同行业和石家庄市响呱呱的“明星企业”。
而眼下，张兴让面临的是“横向比较”。把自己的企业与日本相当规模的工厂放在一个天平上，差距是令人震惊的。
在日本，一个规模相当的塑料厂，二三线人员不到职工总数的10％，一塑厂却在40％以上；同样的四辊压延机，人家每班定员6人，班产量平均8吨，一塑厂每班要18人，班产量平均只有6吨；人家的设备无闲置，运转满负荷，一塑厂的设备运转率还不到50％；日本厂家的资金周转天数很少超过30天，而一塑厂1984年的资金周转天数高达123天。至于人均效率和人均效益，更是相距“十万八千里”。
强烈的对比，使张兴让脸上发烧。他暗下决心：“一定要跃出管理的低谷！”
“我琢磨，我们的企业有6大通病：管理混乱，效率低下，技术落后，产品粗糙，纪律松弛，工作不负责任。其中尤以管理混乱、纪律松弛为关键。这是我们企业管理上的低谷。”张兴让回到厂里，对比国外先进的管理经验，开始探求跃出低谷的“良策”。
张兴让在留心观察中发现，一些车间上班松松垮垮，干什么的都有，甚至还有跑到外边逛商店的。他为人造革车间算了一笔帐：全车间38人，平均每人每班实际工作时间只有两个半小时，生产人造革41平方米，创利税11.4元。如果每个人都能干满点，每班产量就能增加到123平方米，可创利税34.2元。一个多么大的漏洞！
这笔帐在全厂引起了强烈反响，上上下下的七嘴八舌，干部群众的献计献策，使得张兴让脑海里酝酿已久的“满负荷工作法”，渐渐有了轮廓。
最主要的是“人尽其力”
“什么是满负荷工作法？说白了，就是让每个职工、每台设备、每一分钱、每一两料都能充分发挥作用的办法。其中最主要的是人尽其力。”张兴让用通俗易懂的语言向人们解释新出台的管理办法。
“满负荷工作法”的总目标，是要提高企业的人均效率和人均效益。具体说来，它的内容主要有9项：
第一，质量指标满负荷。以产品的外观质量、内在质量和品级率为考核内容。第一步达到国内最高水平，第二步采用国际标准。
第二，经营工作满负荷。以生产能力核定产品销售指标和原辅材料供应指标，达到产、供、销高度协调。
第三，设备运转满负荷。除了正常维修所占用的时间外，所有设备的平均开车率必须达到90％以上，并以此来确定生产能力或产量。
第四，物资使用满负荷。主要是原辅材料、工房和场地，都要达到充分利用。
第五，资金周转满负荷。主要指流动资金周转天数要减少，尽量加快流动资金周转速度。
第六，能源利用满负荷。主要是考核万元产值耗电、耗煤和耗水量，在同行业中要处于领先地位。
第七，费用降低满负荷。单位产品产量或产值中，可变费用含量要逐年递减3％—5％。
第八，人员工作量满负荷。定员定额，按照人尽其力的原则，把每个职工的工作量安
排饱满。
第九，8小时工作满负荷。实行岗位工作系列化、程序化、规范化、标准化，使人人都能紧紧张张地去工作，有效劳动时间要达到7小时以上。
“所谓满负荷，不是要大家去拚体力，拚设备，也不是要加班加点，而是限于在8小
时内的工作满负荷。”张兴让一个车间一个车间地宣讲“新法”，有针对性地做思想工作，打
消了一些人的疑虑。
全厂根据“满负荷工作法”9项内容的内在联系和涉及的范围，很快把任务和指标分
解落实到每个车间、部门、班组和每个人。接着，又层层建立了经济责任制。
张兴让清楚地知道，推行“满负荷工作法”是和企业内在素质的提高紧密相连的，不
能一蹴而就。懒散惯了的人，弦一下子绷紧了，就可能出毛病。他把推行工作分为基础、
体力和智力3个阶段，分阶段加大负荷量，使职工的承受力逐步提高。用张兴让的话说，就
是：“推行满负荷工作法如同拧螺丝，要一扣一扣紧上去才行。”
为使企业获得长期稳定发展，避免“张书记挖，李书记填”的弊端，今年8月，一塑厂
召开职工代表大会，一致通过决议，将“满负荷工作法”作为“企业宪法”。明确规定，任何
一任厂长，都必须受此“宪法”的约束，不能各行其是。
关键在领导的决心
生活中有个很奇怪的现象：说起打破“大锅饭”，几乎人人赞成。但要是一动真的，保准会有人跳起来：“不能先拿我开刀！”可是，如果谁的利益也不触动，“大锅饭”又怎么能打破？
推行“满负荷工作法”，张兴让在厂里动的第一刀，就是调整人员结构。数量颇大的二三线人员，显然不符合“满负荷”的要求。对这一决策，全厂上下一片叫好声。
然而，当调整的名单一公布，埋怨声立刻就压过了叫好声。哪个人没仨亲俩好的，牵一发而动全身呀！于是，说情的，哭哭啼啼的，骂骂咧咧的，还有扬言动武的，一齐对准张兴让。
张兴让毕竟是见过世面的人。他到过朝鲜战场，即使当年被错划“右派”，也没低过头。中层干部会上，他高门大嗓：“对厂长工作有意见，发牢骚可以，但不能骂大街。谁要是敢当面骂我，我就敢扇他的耳光子。扇你的是张兴让，不是厂长！”医务室一位“后台”很硬的职工扬言：“看我怎么出来，还怎么回去。”张兴让眼珠子一瞪：“没门！”
“说实在的，这辈子我还是头次发这么大火。真要让我打人，还不知怎么动手呢？但当时不这样硬气不行。”事后，张兴让给人们说出了心里话。当然，他的硬气也不光是在嘴上。第一批精简名单，就有他在仓库当保管员的侄女。
3次调整，有66人被充实到了生产第一线，二三线人员的比例，从1985年的40％减到了30％。张兴让反反复复给大家讲：“一塑离了谁也受损失，离了谁也能干。在这里干，就要服从安排，满负荷工作。要是有哪位觉得办不到，可以自谋出路。”结果，谁也没走。
如果说人员结构的调整只引起了局部震动，那么，分配制度上的改革就涉及了每个人的利益。
今年1月，张兴让根据“满负荷工作法”的实施情况，又在分配制度上实行了“一酬多挂”，即打破工资、奖金界限，把职工报酬与产量、质量、成本、物耗挂钩。这样，上班时间不再是衡量工资的唯一标准，而效率高低成为计算劳动报酬的主要依据。特别是，用全厂职工20％的基本工资和奖金设置的“满负荷奖”，更是触到了一部分人的最敏感的神经。
又是一场轩然大波。
“有些工人对立情绪很大，是不是缓一缓再说？”一些中层干部发出请求。
“让人家说你是靠扣工人20％的工资出风头，何苦呢？”在家里，又是一阵抱怨声。
“老家伙，简直不顾工人的死活！”在路上，也不时传来一两句叫骂声。
尽管一时间“电闪雷鸣”，也没能动摇张兴让实行“一酬多挂”的决心。因为他事先征求过意见，知道“翻不了船”。他认定，只有走这一步，“满负荷工作法”才算落到了实处。
时过一年，当工人们拍着鼓绷绷的腰包相互炫耀时，张兴让才发出长长的感叹：“难呐！要不是当初硬着头皮干，说不定一切全完了。”
“要吃馒头自己蒸”
“满负荷工作法”的实行，猛烈地冲击着人们的传统观念。它明明白白地告诉人们，“大锅饭”再也吃不成了，只有靠实干，才能换来好日子。张兴让更是说得风趣：“天上不会掉馅饼，要吃馒头自己蒸。”
推行“满负荷工作法”之初，曾有许多人神经紧张，担心自己会变成“机器人”，吃不消。离型纸车间有个平时郎当惯了的青年人，一听要实行满负荷，竟被吓跑了，7天后才被人找回厂。两年过去，这位青工不但没有被累垮，反倒成了满负荷工作的“主力队员”。如今，他一个人干着过去两三个人的活，收入在厂里是高的。他说：“现在就是撵我也撵不走了。”
过去，哪个车间开工不足，哪里活儿轻闲，准是人们争着去的地方。也是，干与不干一个样，干多干少一个样，谁不想图个清闲自在？一实行“满负荷奖”，这种状况马上改变了。四辊车间因为没有满负荷运转，工人们有几个月只开了80％的工资。于是，人们纷纷找厂长，要求调到能够出满勤、干满点的地方去。他们的理由是：“我们图不起清闲，只想多干活。”
“满负荷工作法”把人们多年养成的惰性一扫而光，厂里出现了一件又一件新鲜事：
——“一个车间变两个车间”。今年4月，增塑剂车间新上一条生产线，原计划要增加35人。因为报酬定死了，车间主任焦造来和工人们一商量，都主张“多干活，多收入”。结果，原班人马合理分工，重新布局，没增一个人，就开起了两条生产线。
——“两班变三班”。印花车间接受一批新任务，时间要求很紧。车间主任任保珍急得团团转，四处求援。厂里答应给他们添5个人，但工资总额不增，工人们不同意增人，主动把两班分为三班，“歇人不歇机”，按时完成了任务。
——“一人兼多职”。科室干部每人兼职都在三个以上。办公室主任兼顾打字和开车，既是档案资料员，又是接待员，一个人做了过去5个人的工作。
较高的奋斗目标，迫使人们打破常规，想出各种办法去完成任务。财务部门原来只是管死钱，记死帐，能“抠”就行。一要求资金周转满负荷，逼着他们算大帐，算活帐，充分挖掘资金的潜力。他们采取开办“内部银行”的办法，对内搞集资入股，定额资金管理和财务审计，对外实行“期票贴现”。今年，全厂的资金周转天数降到了60天左右。
“满负荷工作法”不仅培养了职工“快节奏、高效率”的工作作风，而且为工程技术人员、管理人员大显身手创造了条件。青年技术员王中明，1983年大学毕业后分配到车间工作，总觉得自己有劲使不上，牢骚满腹。一实行“满负荷工作法”，车间各项指标把他也“卡”进去了。他发愤钻研，搞出一项填补河北省空白的新产品。论功行赏，他的收入一下子比别人高出许多，怨气也没有了。
仅仅两年多的时间，“满负荷工作法”就为石家庄市第一塑料厂带来了巨变。今年，全厂劳动效率可达6万元，人均效益实现7500元，都比1984年提高一倍多，人均收入提高40％。同时，人们的精神状态也在变，全厂上下形成了拚搏向上的强大合力。
不可少的“保证对策”
“满负荷工作法”作为企业改革的一项系统工程，实行起来不无难度。张兴让的成功之处，还在于他有一套相应的“保证对策”。
对策之一：“生活上减负荷”。
张兴让了解到，如今的工人，“家家都有一本难念的经。”诸如小孩入托上学、买煤买粮之类的事，要分散人们很多精力。有时人在岗位，脑子考虑的却是“下班买什么菜，做什么饭，孩子怎么办？”心不在焉，又怎能有高效率？
近两年，张兴让下决心解除职工的后顾之忧。厂里新建一栋综合服务楼、两栋家属宿舍楼；整修了托儿所；帮助职工购买了液化气炉灶；为使居住在厂外的职工上班不再顶风冒雪，还专门开了一趟班车。所有这些，都形成了企业满负荷运转的内在动力。
对策之二：经营与服务分离。
张兴让认为，现在的“企业办社会”弊端甚多。企业的服务部门，实质上是孕育在企业母体内的一个怪胎。这个怪胎吃得多，喝得多，浪费多，既分散经营者的精力，又影响企业生产的“满负荷”，是企业的一个沉重包袱。今年6月，张兴让果断地决定，把与塑料生产根本无关的服务性工作逐步分离出去，另起炉灶，实行独立经营，独立核算，自负盈亏，变无偿服务为有偿服务。目前，已有托儿所、澡堂、职工食堂等服务部门与企业分离，成立了服务分厂。
经营与服务分离后，各人有各人的考核标准，既端掉了服务部门的“大锅饭”，也甩掉了企业身上的包袱。从而，双双都能轻装上阵，共同实现满负荷运转。
对策之三：“不管办”和“特别工种”。
科室人员的大量精简，必然要同上级部门的某些要求发生矛盾。张兴让抽调5名干部，专门成立“综合服务办公室”，简称“不管办”。凡是与生产经营无关的工作，一律由“不管办”管。数一数，大到绿化，小到灭鼠，一共有16项工作。干脆，“不管办”就写了16块牌子，哪方面的检查团来厂，就挂哪方面的牌子。张兴让说：“不行，再准备几个白牌子，上面让设什么机构，就赶紧写上一个。”
为了应付各种复杂头疼的事情，张兴让在厂里还专设了几个“特别工种”。“扯皮工”，是2名能言善辩的科室干部，一有难缠的“扯皮任务”，就派他们去“出征”。每位小车司机都印有办事员的名片，专门充当“跑腿工”。四面八方都要文字材料，没办法，张兴让只好让一名厂长助理当“文字材料工”，专门应付写材料的任务。据说，就这样，还累得够呛。
办法都是逼出来的。张兴让深有感触地说：“作为一厂之长，如果没有自己的主见，只知道照上边说的去办，说什么也是搞不好的。”
三条“对策”，三柄利斧。它排障斩关，为“满负荷工作法”的实行起了保证作用。
“同志，你每天1／3的时间用于工作，但在8小时之内，究竟工作了多少钟点？
“你8小时都在忙碌，但是否都能生产出高质低耗的物质产品或精神产品？
“在工作中，你，还有你的同事们，是否通过自身的高速高效运转，而使你们的企业达到了满负荷运转？”
张兴让的这一连串发问，切中时弊，又发人深省。我们每个人都应该扪心自问，作出满意地回答。
（附图片）