新人在超越——记燕化公司化工一厂原厂长杨树杉 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：企业家画廊

新人在超越
——记燕化公司化工一厂原厂长杨树杉
魏书夏
“人不错，当这么大企业的厂长是不是嫩了点？”这是39岁的杨树杉被任命燕化公司化工一厂厂长时一些人的议论。
3年过去了。1988年伊始，也就是这个杨树杉，站在人民大会堂的领奖台上，手捧全国经济改革人才奖的金杯，微笑着向人们致意！
金杯怎么得来？这是记者采访的主题。
化工一厂是1973年建厂的，15年间换过六任厂长，有参加过长征的老红军，有地下工作者，还有石油化工专家，等等。杨树杉则是1970年毕业的大学生，年轻，资历浅，受命于体制改革之际。
1985年初春，化工一厂率先试行厂长负责制。厂长处于中心地位，路该怎么走？一个大企业，千头万绪，哪些事该拍板，哪些事该放权？哪些事该协调好？杨树杉都吃不准。
化工一厂是我国引进的第一套以30万吨乙烯为核心的大型现代化工厂，职工4300多人。为建厂出力流汗、已退居二线的老同志有近百名，功臣们老有所养，各得其所，实是稳定人心的一件大事。杨树杉对这些老同志打心眼里尊敬，生活上多方给予关照，一些同志一时离不开，则安排力所能及的工作，使人人感到“莫道桑榆晚，霞光正满天”。老红军谢登宏，1980年就离开了领导岗位。有什么重要活动，杨树杉都请教他。无论是生产第一线，还是在后勤工作上，这批老同志都是他的贴心人——出谋划策的好顾问。
化工厂易燃、易爆，不容一个环节出毛病。因此，处理好设备同工艺之间的关系，对于安全生产至关重要。杨树杉上任后的第一步棋是，务必要把生产稳住；而稳住生产，就得选好副手，李振杰，原是30万吨乙烯车间的生产副主任。他正派，精业务，能吃苦，干事雷厉风行，是个抓生产的好手；徐学宽，任检修车间主任，跑遍了每个车间的角角落落，他能体贴生产车间的种种困难，生产和检修的协作，是安全运转的第一要素。李、徐二人担任杨树杉的副手以来，有如三匹骏马拉着一辆车往前奔驰。他仨从厂内实际出发，建立了全厂生产设备和仪表的多层次巡检网络，总结出工艺与设备相互配合的经验，把事故隐患消灭在萌芽状态。1987年，这个厂被评为全国设备管理优秀单位。在燕化的十八个春秋，杨树杉深知现代化的工厂纪律严明的重要性。他说：“脚正不怕鞋歪”。
厂里的9名副职，无一例外，每月都必须亲自给厂长写上月的工作报告，本月的工作安排，经同意后，各负其责，各司其职。
对中层干部，杨树杉按照目标责任制定期检查。什么职务，什么权限，什么待遇，怎么奖惩，白纸黑字一清二楚。奖励、批评、处分一丝不苟。一名科室干部，经常迟到早退，科长不闻不问。杨树杉亲自过问这件事，在科务会议上展开批评，把一人的教训变成了全厂的财富。有一次，他听说丙烷车间当班记录不全，虽未造成经济损失，仍坚持按规定处分。他说：“这么办，不是对着哪一个人，而是为了带出一支过硬的职工队伍。”
杨树杉深深懂得，生产始终是工厂压倒一切的中心任务；而经济效益与社会效益的好坏，往往取决于生产一线职工努力的程度。只有人心顺了，搞好生产才有希望。
厂级干部天天参加公司的电话调度会，目的是让领导干部同车间基层干部想到一起，发生共鸣：急生产一线所急，想生产一线所想。杨树杉任厂长的4年间，化工一厂从上到下，一切为了生产一线的良好风气已经形成。供应科24小时为车间供应物资；只要生产一线有加班任务，食堂就不分昼夜把饭菜送到现场。
调资、奖金、出国考察、住房，生产一线优先，龙头车间优先。1986年调资时，杨树杉决定二线科室领导干部缓调。一线职工们高兴地说，这种事只有杨树杉才敢干；杨树杉说，我能这样干，也是出于对这些科室领导同志了解，深知他们会顾全大局的。
实行承包责任制后，杨树杉发现每年都是四季度好于一季度。刨根究底，是奖金的“大锅饭”在作祟。找到病根，杨树杉拉大奖金差距，采用奖励月月兑现的办法，很快就扭转了前松后紧的局面。
（注：这篇通讯刚写完，杨树杉因工作出色，已调到新岗位了。）