加快改革是高速发展的必由之路 [复制链接]

第5版(理论)
专栏：抓住时机发展自己东风杯征文

在社会主义的发展动力问题上，强调改革也是一场革命，也是解放生产力，是中国现代化的必由之路，僵化停滞是没有出路的。
——摘自江泽民同志向十四大作的报告
加快改革是高速发展的必由之路
十四大代表　中共东风汽车公司党委书记　马跃
抓住时机，加快发展，这是小平同志在科学地总结了二次世界大战以来世界上许多发展中国家经济发展的经验和苏联东欧政治剧变的深刻教训后，提出的一个崭新的经济思想和事关社会主义制度成败的重大政治问题，也是党的十四大讨论的主题之一。作为党的十四大代表，我深深感到自己责任之重大。回顾我们二汽十多年来的创业历程，我认为，对于我们这样一个后起的发展中的社会主义大国来说，经济发展的速度问题确实是个至关重要的问题。要加快发展，关键是加快改革开放的步伐，这是中国现代化的必由之路，也是企业高速发展的必由之路。
改革开放使二汽成为强者
第二汽车制造厂始建于1969年，当时，国家投资16．5亿元。70年代末，国民经济调整时，二汽被列为停缓建项目。在企业存亡的关键时刻，二汽人果断地选择了一条以改革求生存，以改革求发展的建设之路。
改革使二汽有了一个发展的高速度和较好的经济效益。从1981年到1991年，年产量由3．9万辆提高到13．5万辆，年均增长13．3％，每年递增1万辆；年实现利税由1．6亿元提高到9．2亿元，年均递增19．12％；全员劳动生产率由2．8万元／人，提高到6．4万元／人，年均递增8．5％。10年间，累计生产汽车105万辆，实现利税68亿元，上缴国家各种税费36．4亿元，是国家对二汽投资的2倍多；固定资产原值由16亿元增加至38．5亿元，增值1．4倍；汽车产品由3个基本车型发展到7个基本车型、150多个品种。以二汽为核心发展起来的东风集团已拥有成员企业300多家，遍布24个省、市、自治区，有职工30多万人，固定资产60多亿元，年销售收入130多亿元，成为国内规模最大、发展较为规范完备的企业集团之一。
加快发展的新时机日趋成熟
在小平同志南巡谈话精神的鼓舞下，我国新一轮改革开放的大潮正奔涌而来，席卷着祖国的长城内外、大江南北，为企业加快改革和发展创造了极为有利的条件。
从企业外部环境看，这种有利条件主要表现在：第一，小平同志南巡的重要谈话，把我们前10余年改革开放和经济建设中思想认识不太清的，以及应当注意防止和纠正的问题都讲得清清楚楚，使我们极大地开阔了改革开放的思维空间，鼓舞着我们放开手脚，大胆地吸收资本主义国家一切有益于企业发展的成功经验，有效地运用一切已证明行之有效的市场经济手段和方式。
第二，最近国务院颁布施行的《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，为进一步加快企业改革指明了方向。围绕把企业推向市场，以转换企业经营机制为重点的各项配套改革，正在全方位地推开。可以肯定，企业改革与发展的外部条件将会日益改善，投资决策、产品定价、劳动用工、人事管理、工资奖金分配和进出口贸易等企业自主权的落实指日可待。
第三，国家对外开放也正向新的广度和深度推进，形成了由沿海到内陆、由沿江到沿边全方位开放的经济发展战略的新格局，各类开放城市、开发区以及特区、保税区等出台的优惠政策，为企业发展提供了一个良好的外部环境。
从企业内部看，我们加快改革和发展也已具备了非常有利的条件。主要表现在：第一，经营状况良好。二汽目前产销两旺，效益稳步增长。预计1992年产量可超过15万辆，比上年增长14％。资产总额已达50亿元，相对于经营规模而言债务包袱较轻，企业有较强的筹资能力和潜力。
第二，企业资信较高。二汽凭借自身的资金、技术、管理、经营和人才的实力以及对外合作的许多成功实践，在国内外赢得了较好的信誉。
第三，能量积蓄充足。“七五”期间，二汽成功地开发了“三车一机”（EQ153八吨平头柴油车、EQ145六吨平头柴油车、EQ140—2五吨新车型和康明斯B系列柴油发动机）；在襄樊建成新的汽车生产基地；主导产品东风EQ140—1的质量、品种、能力迈上了一个新的台阶。“七五”计划的全面完成，为“八五”和今后10年的发展积蓄了能量，奠定了基础。
第四，改革基础扎实。在前10年，二汽进行了大量的改革尝试，企业的决策能力、市场竞争能力和自我发展的能力都有很大提高。近几年，又为公司化体制改革和经营机制转换做了大量的研究和准备工作，改革的总体思路日趋清晰。
第五，战略拓展恰逢时机。“三车一机”建设基本结束，卡车优势在握；轿车建设前期准备工作全部结束，已开始全面实施。恰逢二汽准备进行发展战略的补充和拓展，开辟新的建设和经营领域之时，小平同志南巡谈话给我们以极大的鼓舞，带来了一个更快更好地发展自己的机会。
第六，职工情绪高涨。二汽干部职工素有开拓进取的传统和善打硬仗的作风。面对当前的机遇和挑战，全厂职工的紧迫感和危机感空前增强，要求加快改革和发展的呼声很高。
要有干大事业的胆略和气魄
小平同志在南巡谈话中强调：“有条件的地方要尽可能搞快一点，只要是讲效益，讲质量，搞外向型经济，就没有什么可以担心的。”根据小平同志这一论述，我们认为，有条件的企业，特别是有条件的大中型企业也应尽可能搞快一点。要发展快一点，就要敢于解放思想，敢于超常规发展，敢于“闯”和“冒”；就要有用大手笔，做大动作，干大事业的胆略和气魄。在新的一轮改革开放的大潮中，我们将寻求实现“三个突破”，即突破产品的束缚、区域的界限和行业的壁垒。
突破产品束缚，就是要跳出中型卡车的圈子，填补产品的空白，逐步实现公路用车全系列。二汽作为汽车行业的骨干企业，应该和必须冲破传统观念的束缚，高起点、全系列地发展汽车产品，为全面发展我国汽车工业做贡献。
突破区域界限，就是要充分利用各地特区、新区、开发区的有利条件，在全国范围内进行合理布局。立足湖北，面向全国，同时，要积极推进跨国经营的战略。
突破行业壁垒，就是要一业为主，多角经营。首钢在这方面的成功经验，已经给我们做出了榜样，二汽也将充分利用在资金、技术、管理、人才等方面的实力和优势以及在国内外的影响和信誉，在加速发展汽车系列产品的同时要发展其他产业，在更为广阔的领域和范围内寻求发展。
加速转换企业内部经营机制
第二汽车制造厂原体制框架是根据产品经济的要求设计的，已远不能适应日益发展的商品经济的需要和企业内外环境的变化。过去几年，虽然在部门职能方面曾作过许多大的调整，但是生产型体制与经营型目标的矛盾、单一管理模式与生产经营多元化的矛盾，并没有彻底解决。投资经营决策体系的功能、参与市场的功能、企业内部的激励机制和约束机制均不够完善。如不从企业体制和经营机制上解决这些矛盾，将很难走向市场，也无法寻求更大的发展。因此，今年以来，我们进行了以建立公司型体制为主、以转换内部经营机制为重点的改革。
1、转换专业厂经营机制。建立专业厂自主提高劳动生产率、降低成本、提高效益的经营机制，是整个公司转换经营机制的中心环节。其主要内容是：把维持简单再生产的责、权和资金全部交给专业厂，使之成为相对完整的生产单位；把专业厂可以自主管理的各项业务，由职能部门下放到专业厂；在保证整体经营的前提下，实行适度分散经营，即让部分专业厂直接面向市场；允许专业厂之间由于生产经营效果的差异存在的利益差别，并使这种差别成为企业内部的激励因素。
2、转换二级经营单位的机制。东风汽车公司所属的东风贸易公司、东风进出口公司、东风财务公司等二级经营单位，是公司经营活动的主渠道。为把这些单位搞活，按其不同的经济技术特点和经营能力，进行“有序放权”，直至把它们完全推向市场，使其成为公司授权经营的相对独立、自负盈亏的子公司。
3、转变业务部门的职能。随着公司经营机制的转变，按照公司型体制和运行机制的要求，对工厂体制下的业务部门的管理职能实行关、转、并、放，即该取消的职能要取消，该转变的职能要转变，该合并的职能要合并，该下放到专业厂的职能要放下去。对具有专业管理和生产经营双重职能的部门，则逐渐使其改造成单一的生产、经营式或服务性的单位。公司体制下的业务部门，对专业厂的管理，将由多头直线管理以及控制过程，转变为指导、协调、监督、服务和控制目标、控制结果。
4、改革劳动、人事、分配制度。这是企业转换经营机制的配套改革。其立足点是调动人的积极性，形成企业内部的激励机制。通过改革，要形成干部能上能下，职工能进能出，工资能高能低的良性循环机制。在分配制度改革方面，变一级分配为两级分配。总厂对专业厂实行全额工资含量包干，增人不增工资，减人不减工资；专业厂内部分配则在“两个低于”的前提下，由专业厂自行决定分配形式。
目前，公司内部转换经营机制的工作正在加紧推进。试点单位几个月的运行实践表明，转换经营机制给专业厂带来了活力。他们不仅自主意识增强了，职工的积极性提高了，而且生产经营的效益也提高了。
今后，我们决心认真学习、贯彻落实党的十四大精神，进一步加快企业内部经营机制的转换过程，为东风汽车公司的迅速发展创造更好的内在条件，为建设有中国特色的社会主义作出更大的贡献。