天安大厦的变化——项目法施工见闻之一 [复制链接]

第2版(经济)
专栏：

天安大厦的变化
——项目法施工见闻之一
本报记者　朱剑红
深圳天安国际大厦工程，被人称为“深圳速度”的新纪录。这座32层、7万平方米的超高层建筑1991年6月动工，1992年2月2日封顶，全员劳动生产率达1万元／月，而整个全民所有制建筑企业1991年的水平是1.6万元／年。
听到这些数字，许多人的直觉是：“不可思议！”
承建大厦的中建三局深圳一公司的项目经理他柯夫告诉记者，他们的高速高效一不靠加工抢班，二不以原材料堆砌浪费为成本，靠的是推行项目法施工。
（一）
他柯夫干过的工程大大小小不算少，但全面推行项目法施工的，“天安”是第一个。前后比较，变化很大。
首先是管理目标变了。
天安工程并不是块“肥肉”，它的不利因素很多：工程规模大，工期紧，结构复杂，地处闹市，场地狭小，又是低标中标。对此，他柯夫从准备投标方案时就有透彻的分析。他知道，项目经理的责任不同于从前的施工队长，管理目标不再是单一的产值产量，而是工期、成本、质量、安全、文明施工等多项目标的组合。
天安大厦工地办公室挂着几张施工网络图，上面清清楚楚地标着开工第一天到最后一天的工程进度、用工计划等。他经理告诉记者，这不是开工以后的生产纪录，而是产生于开工前的计划目标，整个工程几乎百分之百地按照此图实施。对此，前来参观者都表示惊讶，因为，熟悉建筑业的人知道，影响施工进度有许多不可预料的因素。“天安”坚持项目法施工原理，在整个工程期间维持网络的整体性，保持均衡投入，均衡施工，从而保证了工期不拖延。当然，也不可能提前很多。
（二）
目标一旦确定，最重要的是选择施工方法。天安大厦施工方法的原则是：革新、引进、推广新技术。
1991年天安项目技术进步的经济效益为133.7万元。但是，比效益更有意义的是，项目法施工使企业技术进步的动力机制产生了变化。因为项目有综合目标，实行独立核算，所以成本意识渗透各个环节，新技术的采用是自觉、积极的。
他柯夫介绍道，天安工程采用的模板快拆新技术，一开始被一些人评价为“时髦不实用”，就连一贯支持他们的局领导也觉得成本太高。使用结果，将拆模时间从常规的20多天缩短到3天，常规投入6套模板减少为2套，大大提高了工效，并引起施工界广泛注意。在浇筑混凝土时，他们发挥设备优势，设计了一套一次浇筑两种不同强度等级混凝土的方案。实施初始，甲方和质检站都不同意。但若采用常规分离浇筑法，每层要增加两天施工工期，无法满足合同工期要求。他们坚持原方案，编制了详细的作业设计，终于以出色的质量赢得了甲方和质检站的认可，也赢得了宝贵时间。
（三）
在谈到天安工程的成功时，各方面几乎都列举这样一个原因：这里有一位出色的项目经理。
年轻的他柯夫是首批全国优秀项目经理之一，项目法施工使他的现代化知识结构和组织协调能力有了施展发挥之地。他的成功，也使“天安”成为企业的活广告。在此采访，常常遇到与他柯夫素不相识的人找上门来，点名要他去干大工程。
在传统的施工企业管理中，企业对每个具体项目是一抓到底。项目法施工则通过经济合同，把管理权都放到项目经理手中。项目经理一改传统的施工队长、工地主任的形象，成为权力大、能力强、收入高的新型管理者。这也是新事物常常引起摩擦的地方。
就拿材料采购来说吧。天安工程的材料费仅占预算造价的64％，远低于广东地区75—80％的比例。按承包合同，项目有采购决策权，要参与对材料的询价和合同签定，可是在一次玻璃钢采购中，公司的材料科未与项目协商，就自作主张以25万元的价格与一商店签订了供货合同。他柯夫实在无法接受这“既成事实”，一来工程成本无法承受，二来该价与项目了解到的行情出入太大。他直接与商店洽谈，撤销了公司订的合同，以17万元成交。这8万元的差价，对项目来说，相当于完成上百万元产值才能拿到的纯利，不能不争。但这一争也使项目与公司之间出现了矛盾。
诸如此类的压力，使他柯夫经常徘徊在“自大骄傲”和对项目成本质量的责任之间。对此，他柯夫从项目经理的角度直言不讳地道出了看法：“项目采用的是一套新的管理意识和工作方法，公司仍延用一套老的、陈旧的方法来指导管理项目，这种不协调亟待在改革中解决。我认为，公司职能应尽快向服从项目法施工转变，特别是职能部门的负责同志要敢于克服权力下放造成的心理不平衡，尽快了解项目法施工的内涵，适应并支持这一转变。”